Le Manager responsable

manager respBonjour,

Comme souvent à la recherche de documentation pour de nouveaux challenges d’animation et de conseil, je suis tombée aujourd’hui sur un document disponible en ligne, créé et mis à disposition par Euromed Management et le Réseau du Management Responsable.

Les sources sont si multiples que je découvre des pépites régulièrement, et cette lecture m’a interpellée car si proche de ma vision et de mes valeurs.

Trève de blablas, voici un extrait ci-dessous. Je vous invite à consulter le document complet grâce au lien ci-après : cliquez ICI.

Les savoir-faire fondamentaux du manager (Whetten & Cameron, 2007)

Deux universitaires américains, Whetten et Cameron ont tiré la synthèse de nombreuses études sur les pratiques des managers et ont identifié dix savoir-faire fondamentaux. A partir de ceux-ci ils ont construit un programme de développement des capacités managériales, qui a touché plus de 100 000 managers dans le monde depuis 1984.

 Les 10 savoir-faire fondamentaux qu’ils ont identifiés sont les suivants :

• 3 savoir-faire personnels :

    • la conscience de soi : savoir s‘évaluer et se déterminer sur différents plans (valeurs, priorités, intelligence émotionnelle, style d’apprentissage, etc.)
    • la gestion du temps et du stress
    • la résolution de problèmes (analytique aussi bien que créative)

• 4 savoir-faire interpersonnels :

    • la construction de relations solides par l’écoute et la communication
    • l’exercice et le développement de son pouvoir et son influence
    • la motivation d’autrui, c’est-à-dire le fait de créer un environnement où l’autre est susceptible d’identifier des (suffisamment de) facteurs de motivation
    • la gestion des conflits

• 3 savoir-faire plus collectifs :

    • la délégation et la responsabilisation (empowerment)
    • la construction d’équipes efficaces et la facilitation du travail en équipe
    • la conduite réussie du changement

 Whetten et Cameron ont aussi remarqué que les managers sont soumis à des exigences contradictoires :

gérer la stabilité, mais aussi être flexible et conduire le changement

maintenir l’existant en interne, mais aussi se positionner à l’externe

 

Ces savoir-faire peuvent se regrouper en 4 familles fondamentales :

les savoir-faire hiérarchiques, pour piloter, dans un univers de stabilité interne

les savoir-faire d’évolution, pour créer, dans un univers de mutations externes

les savoir-faire d’équipe ou de coopération, dans un univers de changement interne

les savoir-faire de marché ou de compétition, pour être ou rester compétitif dans un environnement stable ou prévisible.

Heu…. vous doutiez encore de la complexité du métier de manager ?

Pas de secret : une formation est plus que nécessaire et très peu d’écoles en France forment les futurs dirigeants et managers. Mais il est essentiel de noter qu’au-delà de toute formation : « C‘est en manageant qu’on devient manager« .

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Relever le défi de la conduite du changement – Episode 2

time for change2Nous revoilà ! avec la suite de nos articles « Relever le défi de la conduite du changement ».

Vous êtes d’accord : quand on conduit, c’est pour arriver quelque part. Donc conduire le changement implique d’arriver à une destination matérialisée par une nouvelle réalité opérationnelle.

Prenons l’exemple d’internet dans le secteur du tourisme. Conduire le changement lié à l’arrivée d’internet impliquait de transformer la réalité opérationnelle concernant la promotion d’une destination touristique. Celle-ci se faisait par des brochures, via des salons, par les agents de voyage qui recevait les futurs voyageurs. La nouvelle réalité, qui a impliqué un long chemin fait de montée en compétences, de changement de mentalités, d’émergence de nouveaux métiers, c’est la mise à disposition des internautes de toutes les informations liés à cette destination, enrichie ensuite de modules de réservation, de promotion via les réseaux sociaux, les forums en ligne…

Certains chemins sont moins escarpés que d’autres. Mais donc, conduire c’est prendre un chemin. Et sur ce chemin, que d’aventures !

Ceux qui, parmi vous, sont coutumiers du fait ont vu apparaître des résistances, plus ou moins visibles, plus ou moins pénalisantes pour la structure. Voici une carte très parlante des résistances que vous pouvez rencontrer :

resistancesVous avez également observé chez vos collaborateurs, vos collègues, des réactions émotionnelles. Et si vous avez le courage d’une petite introspection, vous pourrez facilement faire une analogie avec vos propres réactions, lors de transitions douloureuses, non voulues… Ceci est lié à un travail de deuil : le deuil de ce qui faisait votre réalité jusqu’à présent. Retrouvez les étapes de ce travail de deuil dans cet article : Faire face au changement.

Vous y voyez plus clair ?

Enfin, notons ce qui est le plus facilement observable : l’attitude face au changement. Vous aurez ceux qui sont enthousiastes face à la nouvelle aventure, ceux qui attendent de voir et  enfin ceux qui s’opposent, avec ou sans raison évidente.

réactions changementNotre conseil : ne cherchez pas à convaincre individuellement chaque opposant. Utilisez la force et l’enthousiasme des proactifs. Construisez avec eux, montrez à l’ensemble du groupe les petits succès sur la route du changement. En clair : grossissez les rangs des proactifs. Vous aurez toujours quelques irréductibles. Mettez votre énergie à communiquer la vision, à construire l’avenir.

En parallèle, accompagnez les plus fragiles, il ne s’agit pas de laisser sur le bord du chemin ceux qui ne sont pas immédiatement proactifs. Ils sont sujets aux peurs, aux doute. Ils ont besoin d’être accompagnés. C’est pour cela que notre 3e épisode concernera  : Le manager-coach ou comment adopter la posture de manager qui marche en période de transition.

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Tout n’est que relation : autant être à l’aise, qu’en dîtes-vous ?

TOUT N’EST QUE RELATION, quoique nous fassions dans la vie (j’exclus bien sûr l’ermite, sauf s’il me lit grâce au wifi). La moindre action, la moindre décision, vous met en lien avec un ou plusieurs autres individus, que vous le vouliez ou non, que cela vous plaise ou non, que vous croyiez être doué(e) pour cela ou non…

Connaissez-vous l’ouvrage de Miguel Ruiz : « Les 4 accords Toltèques » (Voir le lien : Les quatre accords toltèques : La voie de la liberté personnelle). Je reconnais que certains passages peuvent surprendre et même freiner les plus rationnels d’entre nous, mais le message véhiculé par chaque accord est cependant clair et puissant.

Partons ensemble du principe que nous sommes tous programmés, de par notre éducation, notre culture, notre environnement, nos études, nos fréquentations, les choix que nous avons faits, ce que nous avons choisi de croire ou non… Nous concluons au fil du temps des « accords » avec nous-mêmes, qui deviennent une seconde nature, de façon majoritairement inconsciente.
Voici les trois règles véhiculées par les 3 premiers accords décrits dans ce livre. Elles sont la clef pour un rapport aux autres sain et efficace. Elles vous permettent surtout de garder votre équilibre personnel à l’intérieur d’une relation. Intégrez ces règles et vous aurez construit les fondations à des relations efficaces, constructives, épanouissantes.
Le résumé qui suit est succinct, il vous livre l’essence de chaque accord, tel que chacun m’a servi.

 1- Que votre parole soit impeccable.
Il s’agit de comprendre que les mots ont un pouvoir. Ne vous est-il jamais arrivé d’arriver au bureau en pleine forme le matin et que quelqu’un vous dise : « Bouhh, tu as mauvaise mine ce matin ! », plombant ainsi votre moral de la journée ? OK cela peut vous paraître simpliste, mais réfléchissez-y quand même un moment.  Il s’agit de faire attention aux conséquences de nos paroles sur autrui. Nous pouvons par une simple parole ruiner le moral ou les espoirs d’une personne, ou au contraire les transcender. L’une des actions les plus promptes à faire du mal à autrui est de médire. Beaucoup d’entre nous médisent sans réel intérêt, avec légèreté : pourtant le pouvoir des mots est immense et une petite rumeur sans fondement peut ruiner l’image ou la réputation d’une personne sans reproche.
Il est également facile de véhiculer une mauvaise image de quelqu’un en faisant sienne l’opinion de l’un de nos interlocuteurs. L’expérience de notre interlocuteur avec cette personne n’est pas la nôtre. Vérifions donc par nous même avant d’en parler.
Pensez-y à l’égard des autres, nous sommes tous concernés. Certains d’entre vous ont déjà acquis la sagesse de le faire, partagez la.

2- Quoiqu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle
La liberté que vous apporte le fait d’avoir intégré cette règle au plus profond de vous est immense ! Nous partons souvent du principe que tout ce qui nous arrive nous concerne, que l’attitude qu’ont les gens en face de nous, ce qu’ils disent, nous concerne. Non ! tout ceci n’est lié qu’à l’importance que nous nous accordons. Les actions, paroles, ressentis, comportements des autres, NE CONCERNENT QU’EUX. Rendez-leur cette responsabilité, ne l’endossez pas (personne ne vous le demande d’ailleurs). Vous éviterez ainsi de vous sentir offensé(e), de réagir au quart de tour, semant ainsi les graines d’un conflit. Ne vous sentez plus visé(e) et savourez cette liberté nouvelle.

 3- Ne faites pas de suppositions
S’il y a bien une chose pour laquelle nous sommes de vrais champions, c’est interpréter le moindre fait, le moindre geste, le moindre regard, la moindre parole. Bref, faire des suppositions. Nous prêtons des intentions à l’autre, nous interprétons ses raisons d’agir, prenant ensuite les choses de façon personnelle, ce qui nous amène ensuite à médire, et hop : la boucle est bouclée, les problèmes sont là. Illustrons avec un exemple parlant de la vie privée (extrait de l’ouvrage) : nous supposons généralement que notre partenaire sait ce que nous voulons. Nous croyons donc ne pas avoir besoin de le lui dire. Nous pensons qu’il va faire ce que nous désirons parce qu’il nous co nnaît bien. Et s’il ne le fait pas, nous nous sentons blessé et lui reprochons : « tu aurais dû le savoir ». Ca vous parle ?

Bonnes réflexions !


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