« Tout le monde est un client »

 

 

 

 

 

Nous revoilà ! voici des mois que nous n’avons pas alimenté ce fil d’actualité ! Promis, cela ne se reproduira plus.

Notre credo « Tout le monde est un client ». Nous avons bien trop tendance à l’oublier, surtout en interne, dans l’entreprise. Or nos collègues (pour ne citer qu’eux) sont nos clients, comme nous sommes les leurs. Et que dire de la relation manager-managé alors ?

Nos futurs articles feront la part belle à ce thème. En attendant, vous trouverez ci-dessous un bel extrait du « Service à la Clientèle » de G Rock et M-J Ledoux, publié en 2013 sur ce blog. 

Belle semaine à tous !

Cécile


« Ce n’est pas l’employeur qui paie les salaires, mais le client. » Henry Ford, industriel américain.

Bonjour,

Cet article est une réflexion intéressante pour vous, commerçants, acteurs du service client, mais aussi pour nous tous. C’est un état d’esprit visant à considérer chacune de nos relations comme un client à satisfaire, à séduire, à considérer.

Nous sommes tous à la recherche de relations stables et gratifiantes. Nous recherchons les gens qui nous apprécient et avec lesquels nous pouvons entretenir des liens de réciprocité ; des gens dignes de notre amitié et de notre reconnaissance.

Nous sommes fidèles aux personnes, aux entreprises et aux marques en lesquelles nous pouvons avoir confiance et auxquelles nous pouvons nous attacher. Cette affirmation vaut tant pour la vie privée que pour la vie professionnelle. Nous sommes les clients des personnes qui nous entourent et ces personnes sont nos clients.
Les clients sont donc toutes ces personnes avec lesquelles nous entretenons des échanges. L’objet de l’échange n’a pas besoin d’être économique et de se limiter à des biens et services. L’échange a souvent une dimension psychologique et intangible. L’amitié n’implique pas automatiquement un échange matériel !
C’est par notre attitude que nous créons des relations durables et que nous nous sentons bien dans notre peau. Dans la vie privée comme au travail, les employés heureux et satisfaits contribuent à la satisfaction et au bonheur des clients. Pratiquer l’approche client est une manière formidable de bien vivre.

Le service à la clientèle est la capacité des employés compétents, expérimentés et enthousiastes de fournir des produits et des services à leurs clients internes ou externes, de manière à satisfaire leurs besoins, apparents ou non, en vue de bénéficier d’une publicité de bouche à oreille favorable qui amènera de nouveaux acheteurs.

Le service à la clientèle est aussi vieux que la vente elle-même. Autrement dit, il existe depuis que l’Homme vit sur terre. Pour un grand nombre d’entreprises, le service à la clientèle se résume aux activités suivantes : répondre aux questions des clients, recevoir les commandes, régler les désaccords à propos de la facturation, s’occuper des réclamations et voir à l’entretien des produits achetés par un client. Le service peut se faire directement chez le client, chez le fournisseur ou par média interposé (téléphone, télécopie, courriel, Internet, etc.). La multiplication des centres d’appels démontre l’importance que les entreprises accordent au service à la clientèle.
Pour se démarquer de la concurrence, les entreprises utilisent le service à la clientèle comme un puissant outil du marketing pour assurer la fidélisation de leurs clients et pour tenter de séduire les clients qui font affaire chez des concurrents. Notre définition du service à la clientèle reflète cette approche.

Comment les entreprises parviennent-elles à fidéliser leur clientèle ? En fait, le meilleur service à la clientèle est celui qui répond le mieux aux besoins du client.

Ainsi, la phrase «Faire plus et faire mieux» résume autant la notion de service à la clientèle que celle de marketing. Nous pourrions croire qu’il s’agit là d’un jeu d’enfant. Hélas non ! Sous cette apparente simplicité se cache une multitude de décisions que doit prendre l’entreprise. De plus, ces décisions sont à la fois difficiles à distinguer et complexes à mettre en oeuvre.

Extrait de l’ouvrage Le Service à la clientèle, Gilbert Rock, Marie-Josée Ledoux (Canada)

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89% des actifs français estiment qu’il est urgent d’améliorer les relations humaines en entreprise

Bonjour à toutes et tous,

Trève de longs discours, le résumé du sondage de ViaVoice paru mercredi dernier parle de lui-même avec les mots justes.

ConvivEssens s’engage depuis sa création à faire de vos relations interpersonnelles en entreprise un gage de performance, d’équilibre et de rayonnement.

…les actifs français regrettent la détérioration des relations en entreprise : une situation jugée d’ailleurs « urgente » pour une très large majorité d’actifs. Agir sur cette problématique serait une manière selon eux d’améliorer la qualité de vie des salariés, mais aussi les performances des entreprises.

[…]

Enfin, pour une majorité d’actifs (51 %), qualité de vie des salariés et performance des entreprise ne sont nullement en opposition mais bien liés : améliorer la performance passe donc par une amélioration du bien-être des salariés, et inversement. Une opinion que partagent notamment les plus jeunes (58 % des 18-34 ans).

Lien vers document PDF paru dans ViaVoice le 9 octobre 2013.


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Qu’est-ce qui, chez les jeunes en entreprise, perturbe tant leurs aînés ?

generation YA l’heure où l’on discute du Contrat de génération : « est-ce que cela va marcher ? est-ce que c’est de la poudre aux yeux », il est quand même intéressant de s’interroger sur les facteurs d’incompréhension profonde entre les générations en présence dans l’entreprise.

Le sujet a déjà été abordé il y a quelques semaines (article : Conflits de génération, ça vous parle ?) et devant l’intérêt suscité, voici un nouvel article ce jour.
Qu’est-ce qui, chez les Y (les jeunes entre 18 et 32 ans), perturbe tant leurs aînés ?

Voici 8 points que nous développons en séminaires d’entreprise et que nous développerons ultérieurement dans notre blog. C’est un résumé très succinct mais méditez-les et vous trouverez à coup sûr des exemples dans votre entourage.
Attention ! à prendre avec un bémol : ce sont des caricatures, mais elles sont nécessaires pour bien comprendre les différences.

  1. La notion de droits et de devoirs : le Y a une belle estime de lui-même, il estime valoir avant même de prouver. C’est une très belle qualité pour avancer mais déstabilisante pour les adeptes de la méritocratie.
  2. Le zapping et le polychronisme : les jeunes ont l’habitude de faire plusieurs choses en même temps, c’est leur façon à eux de gérer la masse extraordinaire d’informations et de stimuli auxquels ils sont soumis. Mais les voir envoyer un sms ou traiter un email pendant une réunion de service peut être déstabilisant…
  3. Le « tout, tout de suite » : la culture de l’instant, ils veulent tout, immédiatement. Leur vision du monde, optimiste même s’ils ne se bercent pas d’illusion sur ce que les efforts d’aujourd’hui pourront apporter demain (travail, retraite…), les rend hédonistes à court terme. Ils veulent profiter et se faire plaisir maintenant.
  4. La relation au temps : la ponctualité est vue comme un carcan ; ils ne séparent pas comme leurs aînés les domaines privé et professionnel, ils peuvent faire une réservation loisirs pendant leur « temps de travail » et faire des recherches pour leur job pendant le week-end. Le temps passé au travail n’est pas un gage d’efficacité loin de là : ils privilégient qualité à quantité et estiment que 12 heures passées au travail dénotent d’une mauvaise gestion du temps.
  5. L’absentéisme : cette génération est beaucoup plus absente que ses aînés. Elle prend soin d’elle. Hors de question de venir travailler avec la fièvre ou un mal de gorge. Ils entendent « ne pas perdre leur vie à la gagner ».
  6. La vision du chef exemplaire : quand le chef exemplaire devait montrer des qualités de ponctualité, politesse et présentation vestimentaire ainsi que des compétences techniques (« savoir de quoi il parle ») pour les générations baby-boomers et X, les Y attendent d’un chef des compétences relationnelle et stratégique (les plus difficiles à acquérir) ainsi que la capacité à faire un « management à la carte » : tenir compte des individualités, de leur caractère unique et gérer les besoins des uns et des autres. Leur « chef exemplaire » devra aussi être capable de se « dévoiler » pour attirer leur respect et l’envie de les suivre. Ils ont d’ailleurs un rapport à la hiérarchie très déstabilisant et peuvent interpeler leur n+2 sur un sujet en le croisant dans un couloir.
  7. La logique de contrat : déjà développée par la génération précédente (X), c’est une logique de donnant-donnant, une logique de contribution-rétribution. Pas question d’en faire plus sans rétribution immédiate (et c’est bien le côté « immédiat » qui les différencie des X). Par contre, ils ont une capacité de travail en équipe et de compilation de l’information hors normes, à vous d’utiliser ces capacités, notamment en développant le management de l’intelligence collective.
  8. Enfin, leur manière d’apprendre et leur réaction au changement : ils sont avides d’apprendre et de se développer, ils ont conscience qu’il va leur falloir apprendre toute leur vie et les changements ne leur font pas peur, ils sont nés à une époque où tout change très vite (la technologie notamment et l’ouverture au monde). Leur offrir un plan de formation pragmatique, motivant et concret peut les retenir (en tout cas l’inverse les fera fuir). Ce sont des collaborateurs qui vous aideront dans la conduite du changement.

Comme le dit un ancien collègue, maintenant à la retraite « J’ai aimé travailler avec les Y, c’est surprenant mais enrichissant, il faut avoir l’esprit ouvert« .

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Conflit de générations, ça vous parle ?

Avez-vous conscience qu’en entreprise aujourd’hui se côtoient parfois jusqu’à 5 générations ?

OK, la plupart du temps, seulement 3 travaillent ensemble, enfin… tentent de travailler ensemble, au milieu des incompréhensions que génèrent les comportements et attentes de chacun.

Ceux que vous rencontrez le plus souvent sont les « baby-boomers » aujourd’hui les « seniors », ainsi que les natifs entre la fin des années 60 et le début des années 80, appelés « génération X ». La 3e est celle que l’on nomme la génération Y, Y prononcé « why » en anglais, qui veut aussi dire « pourquoi », car ces jeunes ont l’habitude de remettre en question, de tout négocier (pour faire court). Cette génération de plus en plus présente sur le marché du travail remet en cause de nombreuses attitudes et valeurs qui nous semblaient à tous immuables. Sans pour autant être dépourvue de productivité, de créativité et de motivation.

Enfin, 2 autres générations sont moins présentes en entreprise : les natifs d’avant-guerre, encore présents à titre de conseils dans certaines entreprises, et enfin les natifs à partir de 1996, qui arrivent en entreprise par le biais de stages d’observation, préconisés par les collèges et lycées.

Intéressons-nous aux 3 générations les plus présentes et aux points d’achoppements qui vous permettront, j’espère, de reconnaître certaines situations vécues, et de mieux comprendre le fossé générationnel. Ensuite, il ne suffira que la volonté de tendre un pont sur ce fossé.

Attention ! vous allez lire de nombreux stéréotypes, ceci pour vous permettre de bien situer les différences.

Pour terminer cette longue introduction, il est important de mentionner que les conflits de génération ont toujours existé, mais ils sont d’autant plus déstabilisants s’ils interviennent lors de périodes de grands changements sociologiques, technologiques, culturels. Connaissez-vous la série TV Downton Abbey ? elle décrit la vie d’une famille aristocratique anglaise entre 1912 et les années 20. Que de changements après la 1ère guerre mondiale ! l’émancipation des femmes, les mouvements politiques, l’arrivée de l’électricité, du téléphone…

Voyons ici les principales tendances, caractéristiques de nos 3 générations :

Les baby-boomers ont créé la première génération de « workaholics » (bourreaux de travail, fous du boulot). Ils sont carriéristes, loyaux, respectent l’autorité, la hiérarchie, la discipline, les statuts dans l’entreprise. Ils imaginent un job à vie, entrent dans l’entreprise à 20 ans pour en ressortir en charentaise pour une retraite bien méritée. Ils recherchent la réussite sociale et matérielle (tendance matérialiste).

Les X sont décrits comme une « génération  tampon », entre les seniors et les Y. Ils sont souvent désabusés du fait de leur vécu : les chocs pétroliers, les multiples crises, la montée du chômage, le sida… Ils ont grandi dans un environnement musical désabusé : pour ne citer que la mode punk, « no future ». Ils ont le souci d’équilibrer vie professionnelle et vie privée, mais cela leur crée des problèmes existentiels, car la notion de devoir et de loyauté reste importante chez eux. Ils sont sceptiques sur l’avenir, se rendent compte qu’un travail à vie dans une même entreprise est improbable. Ils ont une volonté d’humaniser les locaux professionnels. Ils aiment apprendre, se développer et expérimenter.

Les Y, eux, ont vu très souvent leurs deux parents travailler, ont appris l’autonomie (« clef autour du cou ») et appris à négocier sur tout, très tôt. Ils ont grandi dans l’explosion de l’accès à l’information (les « digital natives »). Les Y maîtrisent intuitivement l’informatique et l’électronique portable. La mondialisation leur fait apparaître le monde comme « un village ». Ils ont développé un esprit communautaire fort, très ouvert sur l’international. Ils ont l’esprit de clan mais se sentent uniques en tant qu’individu et ne veulent pas être « noyés » dans un collectif. Leur manager devra pratiquer avec eux ce qu’on appelle l’individualisation. Ils ont un besoin relationnel très fort : besoin d’être écouté, besoin que leur hiérarchie soit authentique avec eux, d’où le nouveau besoin de se dévoiler en tant qu’être humain pour leur manager (difficile pour les baby-boomers et parfois pour les X).

Leur relation au travail est très différente de leurs aînés : ils ont remis le travail à sa juste place, l’aspect professionnel de leur vie est mis au même plan que l’aspect familial, social, personnel. Et ils n’ont aucun problème existentiel avec cela : vous verrez fréquemment un Y vous demander des jours de congés à une période très chargée.

Ils vivent dans l’immédiateté, tout doit aller vite sinon ils zappent.

Ils sont très attachés à des valeurs éthiques (environnement par exemple) et aussi au plaisir, à l’échange.

Les Y ne perçoivent pas les échelons. Ils « bypassent » facilement la hiérarchie par besoin d’expression. Ainsi, sans aucune arrière-pensée, peuvent-ils directement adresser un problème ou un projet à leur n+2 s’ils le croisent dans un couloir. Ceci étant assez déstabilisant pour leur manager direct. Ils ont d’ailleurs du respect pour la compétence, l’expertise, l’implication relationnelle, pas pour le titre ni le statut.

Les Y ont un besoin fort d’apprendre, de se développer. Ils sont conscients que l’entreprise ne pourra pas leur apporter un job à vie, ils sont d’ailleurs très zappeurs dès qu’ils voient qu’ils ne pourront pas se développer dans l’entreprise où ils travaillent.

Enfin, quel DRH n’a pas été déstabilisé par un jeune lui demandant d’abord quels étaient les avantages du poste (tickets resto, CE ou autre) avant de demander ce qu’il pourrait faire pour l’entreprise. La notion de droits est très importante pour els Y, au grand damne des seniors et de la plupart des X, centrés d’abord sur les devoirs.

Ceci est un résumé des grandes tendances bien sûr.

La problématique en entreprise aujourd’hui est donc très complexe, notamment pour les managers de proximité :

  • Faire travailler ensemble les trois générations
  • Adapter sa posture managériale en fonction de son collaborateur, et pratiquer l’individualisation.
  • S’inspirer des nouvelles attitudes et utiliser les aptitudes des Y pour faire avancer son entreprise dans le monde moderne. A méditer : « Une entreprise dans laquelle il n’y a pas d’ordre est incapable de survivre mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer ».

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