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Seulement 8 places par session. Les dates sont fixées pour la fin de l’année. Les sessions sont inter-professionnels, pour salariés et non salariés.

Formations de haute qualité, conviviales et pratico-pratiques.

ConvivEssens remplit les critères Qualité du décret 2015 (budgets éligibles aux fonds de formation, selon les conditions de votre OPCA).

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  • Organiser et animer des réunions de travail efficaces : 16 et 17 octobre 2017 (2018 : 1er et 2 février)
  • Gérer son temps et ses priorités : 13 et 14 novembre 2017
  • Préparer sa prise de parole en public : 20 et 21 novembre 2017
  • S’affirmer dans sa relation aux autres : 18 et 19 décembre 2017

Encore + d’infos ici

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Le Manager responsable

manager respBonjour,

Comme souvent à la recherche de documentation pour de nouveaux challenges d’animation et de conseil, je suis tombée aujourd’hui sur un document disponible en ligne, créé et mis à disposition par Euromed Management et le Réseau du Management Responsable.

Les sources sont si multiples que je découvre des pépites régulièrement, et cette lecture m’a interpellée car si proche de ma vision et de mes valeurs.

Trève de blablas, voici un extrait ci-dessous. Je vous invite à consulter le document complet grâce au lien ci-après : cliquez ICI.

Les savoir-faire fondamentaux du manager (Whetten & Cameron, 2007)

Deux universitaires américains, Whetten et Cameron ont tiré la synthèse de nombreuses études sur les pratiques des managers et ont identifié dix savoir-faire fondamentaux. A partir de ceux-ci ils ont construit un programme de développement des capacités managériales, qui a touché plus de 100 000 managers dans le monde depuis 1984.

 Les 10 savoir-faire fondamentaux qu’ils ont identifiés sont les suivants :

• 3 savoir-faire personnels :

    • la conscience de soi : savoir s‘évaluer et se déterminer sur différents plans (valeurs, priorités, intelligence émotionnelle, style d’apprentissage, etc.)
    • la gestion du temps et du stress
    • la résolution de problèmes (analytique aussi bien que créative)

• 4 savoir-faire interpersonnels :

    • la construction de relations solides par l’écoute et la communication
    • l’exercice et le développement de son pouvoir et son influence
    • la motivation d’autrui, c’est-à-dire le fait de créer un environnement où l’autre est susceptible d’identifier des (suffisamment de) facteurs de motivation
    • la gestion des conflits

• 3 savoir-faire plus collectifs :

    • la délégation et la responsabilisation (empowerment)
    • la construction d’équipes efficaces et la facilitation du travail en équipe
    • la conduite réussie du changement

 Whetten et Cameron ont aussi remarqué que les managers sont soumis à des exigences contradictoires :

gérer la stabilité, mais aussi être flexible et conduire le changement

maintenir l’existant en interne, mais aussi se positionner à l’externe

 

Ces savoir-faire peuvent se regrouper en 4 familles fondamentales :

les savoir-faire hiérarchiques, pour piloter, dans un univers de stabilité interne

les savoir-faire d’évolution, pour créer, dans un univers de mutations externes

les savoir-faire d’équipe ou de coopération, dans un univers de changement interne

les savoir-faire de marché ou de compétition, pour être ou rester compétitif dans un environnement stable ou prévisible.

Heu…. vous doutiez encore de la complexité du métier de manager ?

Pas de secret : une formation est plus que nécessaire et très peu d’écoles en France forment les futurs dirigeants et managers. Mais il est essentiel de noter qu’au-delà de toute formation : « C‘est en manageant qu’on devient manager« .

manager responsable


 

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Trucs simples et puissants pour un relationnel facilité

La méthode Gordon, vous connaissez ?

Tout d’abord conçue pour l’amélioration des relations parents-enfants, la méthode Gordon met à notre disposition des outils simples et puissants pour la vie de tous les jours.

La méthode GORDON a été mise au point par le docteur Thomas Gordon, aux Etats-Unis, dans les années 1950. Thomas Gordon est un psychologue américain s’inscrivant dans le courant humaniste.
Le docteur Gordon identifie lors de ses consultations que les enfants et les adolescents n’ont pas toujours des problèmes psychologiques, mais plutôt de communication. Les enfants et adolescents semblent éprouver avant tout un profond besoin de se confier et d’être écoutés. S’entretenir une fois par semaine avec eux, suffit à modifier leur comportement et instaurer des relations familiales plus harmonieuses.

Il crée une méthode avec la volonté de fournir aux parents, une méthode de communication efficace et simple pour restaurer une relation harmonieuse parents-enfants. Cette méthode a par la suite été déclinée pour des formations au management et à la communication efficace.
Thomas Gordon a été nominé au prix Nobel de la paix à 3 reprises.

La méthode est basée sur un postulat simple : celui de la « satisfaction mutuelle des besoins ». En effet, si j’ai un problème que je ne peux pas exprimer, ou si l’autre à un problème non-exprimé, ou que je ne l’écoute pas, nous ne pourrons pas avoir une vraie communication.
Le concept est qu’il vaut mieux placer le conflit au niveau des besoins qu’au niveau des personnes. C’est l’approche «gagnant-gagnant» (ou «win-win» en anglais).

Les principaux apports de Thomas Gordon sont les suivants : 

1/ Le « message-Je »

Il s’agit de s’attribuer les choses et de ne plus faire porter à l’autre la seule responsabilité d’un problème. Nous avons une fâcheuse tendance à utiliser le « message-Tu » ou le « message-Vous ». Ces formulations peuvent être très mal ressenties et envenimer la situation.
Exemples : « Vous ne devez pas faire comme cela ! », « Tu devrais savoir que… », « Tu es pénible de… », etc. Le message efficace est celui qui dit « Je », et qui décrit à l’autre notre ressenti.
DONC : faire part des faits, puis dire en quoi cela me pose un problème. Exemples : « Le travail n’a pas été terminé à la date prévue, je suis en colère. », plutôt que « Vous n’avez pas fait le nécessaire, décidément, vous n’êtes pas fiable ! »

Ca vous rappelle quelquechose ? 🙂

2/ L’écoute active

Il s’agit là d’écouter vraiment, de façon intentionnelle. Que c’est simple dit comme cela ! mais dans les faits cela peut s’avérer plus complexe. Il ne s’agit pas simplement de se servir de ses oreilles.

Pratiquer une écoute « active », c’est :

  • entendre et reconnaître les besoins de l’autre (et ses ressentis) ;
  • être capable de les lui reformuler ;
  • faire taire les pensées qui nous poussent à juger la moindre phrase entendue (et à donner notre avis !) ;
  • c’est surtout faire en sorte que l’autre ressente notre intention sincère de l’écouter, de le comprendre. Il ne s’agit pas de résoudre son problème, il s’agit d’être dans l’empathie.

→ L’écoute empathique permet à la personne préoccupée ou irritée d’aller jusqu’au bout de son expérience. Ensuite, il ne reste que le souvenir de l’expérience.

Je ne vous demande pas ici de vous transformer en psy, réfléchissez simplement aux bénéfices d’une relation plus harmonieuse : clarification des malentendus, collaboration accrue, amélioration de votre influence et de votre capacité à communiquer avec l’autre (rappel : la communication va dans les deux sens, rien de sert d’émettre un message s’il n’est pas reçu).

Alors vous me direz, comment BIEN  écouter ? Voici 5 pistes pour commencer. Appliquez-les autant que faire se peut et notez les changements qui s’opèrent dans vos relations : 

1. Taisez-vous, ne dîtes rien.
2. Prêtez attention à ce que dit votre interlocuteur.
3. Accusez réception (petits sons neutres, signes de tête…).
4. Lancez une simple invitation : « dis moi ce qui te préoccupe », « peux-tu m’en dire + ? »
5. Soyez le reflet de votre interlocuteur : mettez-vous à sa place et répondez par un reflet de ses pensées et sentiments. Elle se sent en général comprise et par là même se sent mieux.
 

Simple n’est-ce pas ? alors GO ! bonne écoute !

Le 3e apport de la Méthode Gordon concerne la résolution de conflits sans perdant, que nous aborderons lors d’un prochain article.


 

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2 principes simples pour mieux déléguer

dirigeant débordé« Sous l’eau » ? débordés ? surchargés ? « la tête dans le guidon » ? ça vous parle toutes ces expressions ?

Besoin de temps ? Avez-vous déjà pensé à déléguer ?

« Oui bien sûr », me direz-vous !

Mais le faites-vous bien ? c’est-à-dire : efficacement ?

 2 principes simples :

1) Il s’agit de dégager du temps pour vous consacrer à votre rôle de manager ou de dirigeant : c’est-à-dire à ce que PERSONNE ne peut faire à votre place.

En tant que dirigeant(e), quelle est l’essence de votre fonction ? la stratégie, la vision, la culture d’entreprise, l’arbitrage final, le « réseautage » (bouhh je n’aime pas ce mot) afin de faire connaître et de faire rayonner votre entreprise….

En tant que manager : vous consacrer aux tâches sur lesquelles vous devez rendre des comptes à votre hiérarchie, à la direction de l’entreprise, organiser les opérations, déterminer et atteindre les objectifs, faire monter votre équipe en compétences, et j’en passe…

Il peut être confortable de s’occuper de tâches opérationnelles (je le sais, cela a été parfois mon cas en tant que manager d’équipe), mais ce n’est pas ce que l’on attend de vous, managers, et ce n’est pas ce qui va apporter de la valeur à vos entreprises à vous, dirigeants.

femme stress 2

2) Il s’agit de faire monter vos collaborateurs en autonomie et en compétences, et non pas de vous débarrasser d’une tâche que vous n’avez pas envie ou pas le temps de faire. Le collaborateur « poubelle » ne s’épanouira pas et cela enterrera définitivement sa motivation et sa créativité.

Il s’agit de leur faire confiance mais aussi de leur accorder du temps, de les accompagner (j’y viens).

Vous voulez un exemple parlant ? vous avez des enfants ? Comment se comporte un gosse à qui on ne fait pas confiance ?

  • il n’a pas confiance en lui,
  • il ne développe pas sa créativité,
  • il fait des bêtises,
  • il n’est pas autonome,
  • d’autres observations ?

Vous me direz : déléguer représente un risque. Exact, mais à vous de bien baliser.

Déléguer va de concert avec les mots : confiance, contrat (c’est souvent lui que l’on oublie, on est 2 dans une délégation), prise de risque mesurée, processus.

Je partage avec vous l’excellent article du cabinet BAUD, qui parle justement de confiance et de contrat : lire l’article.

Oui la délégation est un PROCESSUS en plusieurs étapes, et il ne s’agit pas d’en manquer une… Je partage avec vous cette petite vidéo en anglais, génialissime, 3 minutes de « top tips ». Voir la vidéo : Delegation Top Tips

Dans cette vidéo, les grands principes d’une délégation réussie :

1. Soyez précis(e) sur la tâche déléguée

2. Assurez vous que la personne a les compétences (formez-la)

3. Donnez lui l’autorité nécessaire

4. Fixez les délais

5. Donnez lui une image précise du résultat à obtenir

6. Soyez prêt(e) à donner du feedback

7. Gardez le contrôle : restez en contact régulier (déterminez ensemble la fréquence des points de contrôle)

La délégation est un vaste sujet qui mérite du temps et ce sujet est passionnant. Nous y reviendrons.

Je ne peux m’empêcher de conclure avec cette question puissante que vous avez pu voir dans la video :  » Si je délègue cette tâche, quel est le pire qui peut arriver ? Est-ce que je peux vivre avec ça ? »

A méditer.

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L’entreprise de demain

entreprise de demainAujourd’hui, je partage avec vous l’interview du prospectiviste belge, Marc Halevy, qui nous conforte dans le fait que nous sommes sur la bonne voie quant à ce que nous offrons aux entreprises d’aujourd’hui et de demain.

J’en cite ici quelques extraits :

L’entreprise de demain est dans un monde d’une très très grande complexité, où tout interagit avec tout tout le temps.

C’est un monde parce qu’il est tumultueux, qui va favoriser les petites structures, souples, rapides, intelligentes, et qui au contraire va mettre à mal les grandes structures, hiérarchiques, rigides.

On va de plus en plus vers une économie qui va se démassifier , l’économie de demain est une économie de micro-niches avec des produits très très adaptés, avec des solutions quasiment sur mesure.

Il s’agira à la fois d’être de petite taille ET dans un grand réseau.

Faire tout seul c’est pas possible ==> entrer dans une logique de réseaux, une logique de collaboration.

VOIR L’INTERVIEW : http://www.youtube.com/watch?v=EABUrnB2JGs

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Votre article – outil : « Comment motiver : retour sur 3 basiques »

motivation2L’une des grandes questions lorsque l’on travaille en étroite collaboration avec d’autres personnes (qu’on soit ou non leur responsable hiérarchique) c’est : « qu’est-ce que je vais bien pouvoir lui dire pour qu’il ou elle fasse ce que je souhaite, pour qu’il ou elle me suive dans ce projet« , bref pour le ou la MOTIVER.

Il existe des dizaines d’ouvrages sur le sujet, de nombreuses théories, mais dans un souci toujours constant de pragmatisme, afin de vous aider dans la vraie vie, je reprendrai les choses du début.

Je parle ici en connaissance de cause, ayant été « parachutée » manager d’équipe à Tachkent en Ouzbékistan, au lendemain de mes 24 ans, puis ayant eu à gérer 8 équipes de façon hiérarchique et de nombreux collaborateurs de façon transversale depuis. S’il y a bien une chose dont on peut me taxer c’est d’être terre-à-terre et pragmatique : faire en sorte que ça marche, quoi.

Comme dit souvent l’un de mes proches pour se moquer du manque de pragmatisme ambiant « OK, ça marche en pratique, mais est-ce que ça marche en théorie ??« .

Bref, je vais aujourd’hui vous donner ce que je considère comme la base de toute démarche visant à motiver autrui.

1- Fixez un objectif clair, simple à comprendre, qui a du sens, afin qu’il ait le plus de chances d’être réalisé.

Pour ce faire vous avez déjà entendu parlé de l’objectif S.M.A.R.T., acronyme pour : Spécifique, Mesurable, Adapté, Réaliste, Temporellement mesurable.
Dans nos formations « Motiver » nous travaillons sur 7 critères :

  • Précis et contextualisé
  • Mesurable
  • Accessible à la personne
  • Réaliste
  • Positif et motivant
  • Écologique
  • Réactualisable

Exercice 1 : Définissez les objectifs de vos équipes en respectant chacun de ces critères.

2- Ecoutez et posez des questions

Cela vous semble basique ? gagné, ça l’est, en effet. Maintenant regardez les choses en face : combien de gens ne savent pas écouter (ils croient qu’ils écoutent) et combien de gens n’osent pas poser des questions ? Peur d’être intrusif, peur d’être indiscret, peur de passer pour un idiot… Moi je dis stop, vous voulez que ça marche ? alors go, on ose et on avance.

Exercice 2 : écoutez vraiment.

Pour cela voici 5 procédés d’écoute:

    1. Taisez-vous, ne dîtes rien
    2. Prêtez attention à ce que dit votre interlocuteur (mettez-y de l’INTENTION)
    3. Accusez réception (petits sons neutres, signes de tête…)
    4. Lancez une simple invitation : « dis moi ce qui te préoccupe », « peux-tu m’en dire plus ? »
    5. Soyez le reflet de votre interlocuteur : mettez-vous à sa place et répondez par un reflet de ses pensées et ressentis. Reformulez.

Exercice 3 : posez des questions pour savoir ce qui motive votre collaborateur.

Exemples :

  • Qu’attends-tu de notre collaboration ? Comment souhaites-tu que l’on travaille ensemble ?
  • Comment aimes-tu fonctionner : en équipe, avec ton responsable hiérarchique ?
  • Qu’est-ce qui te motive ? de quoi as-tu besoin pour travailler ? (je ne parle pas ici de matériel)

3- Soyez ouvert(e), adaptez-vous

Vous êtes un facilitateur, une facilitatrice. Afin que vos équipes soient motivées, à vous de créer les conditions optimales pour chacun. C’est un travail de puzzle délicat mais passionnant.

Après avoir écouté et posé des questions, vous vous rendrez compte que l’objectif du point 1 est déclinable, sur la forme, de plusieurs façons : 

  • certains voudront avoir une autonomie de moyens, auront besoin que vous leur laissiez une certaine souplesse d’exécution,
  • d’autres auront besoin de règles, de structure,
  • d’autres encore auront besoin de pouvoir exprimer leur créativité,
  • certains voudront travailler en étroite collaboration avec d’autres membres, voire avec vous,
  • d’autres enfin s’épanouiront dans un contexte plus individualiste, plus ludique.

Autant de façons de travailler liées à leurs motivations profondes, structurelles.

A vous de vous adapter. Cela ne veut bien sûr pas dire que vous laissez faire n’importe quoi. L’objectif reste présent, sur le fond, à vous de fixer vos points de contrôle, de définir vos règles, avec souplesse et flexibilité, en fonction de chaque individualité.

Exercice 4 : après avoir posé les questions de l’exercice 3 à vos collaborateurs, adaptez le contexte autour de l’objectif, pour chacun d’entre eux.

make things happen Cécile Molliet

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Professionnels : restez zen à la rentrée

La rentrée est une période difficile pour tous. Pour vous aider à rester zen et à prendre les choses du bon côté, consultez ces 3 articles, sympas et utiles.

Le premier est paru dans le Figaro web du 29/08/2012 : 5 conseils pour aborder sereinement sa rentrée (de Quentin Perinel). Le voici :

Lorsqu’on rentre de vacances, l’heure n’est pas forcément aux réjouissances. Quelques conseils pour une reprise dans les meilleures conditions.

Les jeunes écoliers ne sont pas les seuls à faire leur rentrée. Pour les employés aussi, la période est délicate. Reprendre des habitudes de travail, ses automatismes, peut parfois être vécu comme un véritable calvaire. Quelques conseils, de la part d’experts, pour une rentrée professionnelle en toute sérénité:

• Réussir sa rentrée, c’est préparer son départ. «Une rentrée, ça se prépare en amont», déclare Jean-Michel Rolland, consultant et formateur en management. «Il ne faut en aucun cas partir sans avoir traité les sujets chauds et avoir prévenu ses collègues ou clients, avec un mail automatique par exemple.» Pour une rentrée réussie, mieux être au préalable parti la tête libre. «Si on part trop vite ou sur un coup de tête, simplement parce qu’on a besoin d’air, le retour s’annonce déjà mal», précise Jean-Michel Rolland.

• Recréer du lien avec ses collègues. Vos collègues aussi sont – ou vont – partir en vacances. «Au retour, la pause-café entre collègues pour échanger et discuter est donc indispensable», estime Laurence Saunder, PDG de l’Ifas (Institut français d’action sur le stress). Cela permet de faire le point, de raconter ses vacances et de voir l’état d’esprit dans lequel sont les collègues. «Il n’y a pas beaucoup d’employés qui sont entièrement satisfaits de reprendre le travail. La bonne solution pour redémarrer en douceur est donc d’échanger et de prendre du temps», explique Laurence Saunder. 

 • Faire le point avec son supérieur. «Si la perspective de revoir son chef n’est pas toujours réjouissante, faire un point avec lui dès son retour reste une étape essentielle» insiste Jean-Michel Rolland. Selon lui, ce rendez-vous de rentrée permet «à la fois de parler personnellement, mais aussi professionnellement». La reprise, c’est toujours un nouveau départ. En conséquence, «on peut aussi profiter de ce rendez-vous pour faire des demandes que l’on ne ferait peut-être pas en temps normal», propose Jean-Michel Rolland.  

  • S’occuper de soi. Ne surtout pas repartir à fond, et rester focalisé sur le travail. Selon Jean-Michel Rolland, «la reprise, ça passe aussi par les bonnes résolutions personnelles, et beaucoup de bonne volonté». Des bonnes résolutions qui très souvent ne tiennent pas bien longtemps… mais qui restent toutefois indispensables. «Se fixer une dynamique et des objectifs est important, mais il faut avoir la sagesse de les minimiser, et les intégrer judicieusement à son planning de rentrée», ajoute Laurence Saunder.   

   • Ne pas oublier sa vie personnelle. La famille, les amis et tout ce qui concerne le domaine privé redouble d’importance dans ce contexte. Il ne faut donc en aucun cas oublier de vivre. «Il faut parler de la rentrée avec ses proches, qui vivent la même chose mais dans des structures différentes. Il faut en parler à table avec ses enfants, sa famille», explique Jean-Michel Rolland, en renchérissant: «Le pire qu’on puisse faire lors d’une rentrée est de mal la vivre, d’être irascible et de se renfermer sur soi-même. Ce n’est évidemment pas la solution.»     

Voici le 2e article, écrit par une consoeur coach dans la région parisienne : 10 trucs infaillibles pour se pourrir la rentrée.

Et enfin pour le fun, les 15 habitudes que les gens heureux n’ont pas, un article tiré du site de Elite Daily (www.EliteDaily.com).

Bonne lecture !  et bonne rentrée, hauts les coeurs !


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Qu’est-ce qui, chez les jeunes en entreprise, perturbe tant leurs aînés ?

generation YA l’heure où l’on discute du Contrat de génération : « est-ce que cela va marcher ? est-ce que c’est de la poudre aux yeux », il est quand même intéressant de s’interroger sur les facteurs d’incompréhension profonde entre les générations en présence dans l’entreprise.

Le sujet a déjà été abordé il y a quelques semaines (article : Conflits de génération, ça vous parle ?) et devant l’intérêt suscité, voici un nouvel article ce jour.
Qu’est-ce qui, chez les Y (les jeunes entre 18 et 32 ans), perturbe tant leurs aînés ?

Voici 8 points que nous développons en séminaires d’entreprise et que nous développerons ultérieurement dans notre blog. C’est un résumé très succinct mais méditez-les et vous trouverez à coup sûr des exemples dans votre entourage.
Attention ! à prendre avec un bémol : ce sont des caricatures, mais elles sont nécessaires pour bien comprendre les différences.

  1. La notion de droits et de devoirs : le Y a une belle estime de lui-même, il estime valoir avant même de prouver. C’est une très belle qualité pour avancer mais déstabilisante pour les adeptes de la méritocratie.
  2. Le zapping et le polychronisme : les jeunes ont l’habitude de faire plusieurs choses en même temps, c’est leur façon à eux de gérer la masse extraordinaire d’informations et de stimuli auxquels ils sont soumis. Mais les voir envoyer un sms ou traiter un email pendant une réunion de service peut être déstabilisant…
  3. Le « tout, tout de suite » : la culture de l’instant, ils veulent tout, immédiatement. Leur vision du monde, optimiste même s’ils ne se bercent pas d’illusion sur ce que les efforts d’aujourd’hui pourront apporter demain (travail, retraite…), les rend hédonistes à court terme. Ils veulent profiter et se faire plaisir maintenant.
  4. La relation au temps : la ponctualité est vue comme un carcan ; ils ne séparent pas comme leurs aînés les domaines privé et professionnel, ils peuvent faire une réservation loisirs pendant leur « temps de travail » et faire des recherches pour leur job pendant le week-end. Le temps passé au travail n’est pas un gage d’efficacité loin de là : ils privilégient qualité à quantité et estiment que 12 heures passées au travail dénotent d’une mauvaise gestion du temps.
  5. L’absentéisme : cette génération est beaucoup plus absente que ses aînés. Elle prend soin d’elle. Hors de question de venir travailler avec la fièvre ou un mal de gorge. Ils entendent « ne pas perdre leur vie à la gagner ».
  6. La vision du chef exemplaire : quand le chef exemplaire devait montrer des qualités de ponctualité, politesse et présentation vestimentaire ainsi que des compétences techniques (« savoir de quoi il parle ») pour les générations baby-boomers et X, les Y attendent d’un chef des compétences relationnelle et stratégique (les plus difficiles à acquérir) ainsi que la capacité à faire un « management à la carte » : tenir compte des individualités, de leur caractère unique et gérer les besoins des uns et des autres. Leur « chef exemplaire » devra aussi être capable de se « dévoiler » pour attirer leur respect et l’envie de les suivre. Ils ont d’ailleurs un rapport à la hiérarchie très déstabilisant et peuvent interpeler leur n+2 sur un sujet en le croisant dans un couloir.
  7. La logique de contrat : déjà développée par la génération précédente (X), c’est une logique de donnant-donnant, une logique de contribution-rétribution. Pas question d’en faire plus sans rétribution immédiate (et c’est bien le côté « immédiat » qui les différencie des X). Par contre, ils ont une capacité de travail en équipe et de compilation de l’information hors normes, à vous d’utiliser ces capacités, notamment en développant le management de l’intelligence collective.
  8. Enfin, leur manière d’apprendre et leur réaction au changement : ils sont avides d’apprendre et de se développer, ils ont conscience qu’il va leur falloir apprendre toute leur vie et les changements ne leur font pas peur, ils sont nés à une époque où tout change très vite (la technologie notamment et l’ouverture au monde). Leur offrir un plan de formation pragmatique, motivant et concret peut les retenir (en tout cas l’inverse les fera fuir). Ce sont des collaborateurs qui vous aideront dans la conduite du changement.

Comme le dit un ancien collègue, maintenant à la retraite « J’ai aimé travailler avec les Y, c’est surprenant mais enrichissant, il faut avoir l’esprit ouvert« .

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Conflit de générations, ça vous parle ?

Avez-vous conscience qu’en entreprise aujourd’hui se côtoient parfois jusqu’à 5 générations ?

OK, la plupart du temps, seulement 3 travaillent ensemble, enfin… tentent de travailler ensemble, au milieu des incompréhensions que génèrent les comportements et attentes de chacun.

Ceux que vous rencontrez le plus souvent sont les « baby-boomers » aujourd’hui les « seniors », ainsi que les natifs entre la fin des années 60 et le début des années 80, appelés « génération X ». La 3e est celle que l’on nomme la génération Y, Y prononcé « why » en anglais, qui veut aussi dire « pourquoi », car ces jeunes ont l’habitude de remettre en question, de tout négocier (pour faire court). Cette génération de plus en plus présente sur le marché du travail remet en cause de nombreuses attitudes et valeurs qui nous semblaient à tous immuables. Sans pour autant être dépourvue de productivité, de créativité et de motivation.

Enfin, 2 autres générations sont moins présentes en entreprise : les natifs d’avant-guerre, encore présents à titre de conseils dans certaines entreprises, et enfin les natifs à partir de 1996, qui arrivent en entreprise par le biais de stages d’observation, préconisés par les collèges et lycées.

Intéressons-nous aux 3 générations les plus présentes et aux points d’achoppements qui vous permettront, j’espère, de reconnaître certaines situations vécues, et de mieux comprendre le fossé générationnel. Ensuite, il ne suffira que la volonté de tendre un pont sur ce fossé.

Attention ! vous allez lire de nombreux stéréotypes, ceci pour vous permettre de bien situer les différences.

Pour terminer cette longue introduction, il est important de mentionner que les conflits de génération ont toujours existé, mais ils sont d’autant plus déstabilisants s’ils interviennent lors de périodes de grands changements sociologiques, technologiques, culturels. Connaissez-vous la série TV Downton Abbey ? elle décrit la vie d’une famille aristocratique anglaise entre 1912 et les années 20. Que de changements après la 1ère guerre mondiale ! l’émancipation des femmes, les mouvements politiques, l’arrivée de l’électricité, du téléphone…

Voyons ici les principales tendances, caractéristiques de nos 3 générations :

Les baby-boomers ont créé la première génération de « workaholics » (bourreaux de travail, fous du boulot). Ils sont carriéristes, loyaux, respectent l’autorité, la hiérarchie, la discipline, les statuts dans l’entreprise. Ils imaginent un job à vie, entrent dans l’entreprise à 20 ans pour en ressortir en charentaise pour une retraite bien méritée. Ils recherchent la réussite sociale et matérielle (tendance matérialiste).

Les X sont décrits comme une « génération  tampon », entre les seniors et les Y. Ils sont souvent désabusés du fait de leur vécu : les chocs pétroliers, les multiples crises, la montée du chômage, le sida… Ils ont grandi dans un environnement musical désabusé : pour ne citer que la mode punk, « no future ». Ils ont le souci d’équilibrer vie professionnelle et vie privée, mais cela leur crée des problèmes existentiels, car la notion de devoir et de loyauté reste importante chez eux. Ils sont sceptiques sur l’avenir, se rendent compte qu’un travail à vie dans une même entreprise est improbable. Ils ont une volonté d’humaniser les locaux professionnels. Ils aiment apprendre, se développer et expérimenter.

Les Y, eux, ont vu très souvent leurs deux parents travailler, ont appris l’autonomie (« clef autour du cou ») et appris à négocier sur tout, très tôt. Ils ont grandi dans l’explosion de l’accès à l’information (les « digital natives »). Les Y maîtrisent intuitivement l’informatique et l’électronique portable. La mondialisation leur fait apparaître le monde comme « un village ». Ils ont développé un esprit communautaire fort, très ouvert sur l’international. Ils ont l’esprit de clan mais se sentent uniques en tant qu’individu et ne veulent pas être « noyés » dans un collectif. Leur manager devra pratiquer avec eux ce qu’on appelle l’individualisation. Ils ont un besoin relationnel très fort : besoin d’être écouté, besoin que leur hiérarchie soit authentique avec eux, d’où le nouveau besoin de se dévoiler en tant qu’être humain pour leur manager (difficile pour les baby-boomers et parfois pour les X).

Leur relation au travail est très différente de leurs aînés : ils ont remis le travail à sa juste place, l’aspect professionnel de leur vie est mis au même plan que l’aspect familial, social, personnel. Et ils n’ont aucun problème existentiel avec cela : vous verrez fréquemment un Y vous demander des jours de congés à une période très chargée.

Ils vivent dans l’immédiateté, tout doit aller vite sinon ils zappent.

Ils sont très attachés à des valeurs éthiques (environnement par exemple) et aussi au plaisir, à l’échange.

Les Y ne perçoivent pas les échelons. Ils « bypassent » facilement la hiérarchie par besoin d’expression. Ainsi, sans aucune arrière-pensée, peuvent-ils directement adresser un problème ou un projet à leur n+2 s’ils le croisent dans un couloir. Ceci étant assez déstabilisant pour leur manager direct. Ils ont d’ailleurs du respect pour la compétence, l’expertise, l’implication relationnelle, pas pour le titre ni le statut.

Les Y ont un besoin fort d’apprendre, de se développer. Ils sont conscients que l’entreprise ne pourra pas leur apporter un job à vie, ils sont d’ailleurs très zappeurs dès qu’ils voient qu’ils ne pourront pas se développer dans l’entreprise où ils travaillent.

Enfin, quel DRH n’a pas été déstabilisé par un jeune lui demandant d’abord quels étaient les avantages du poste (tickets resto, CE ou autre) avant de demander ce qu’il pourrait faire pour l’entreprise. La notion de droits est très importante pour els Y, au grand damne des seniors et de la plupart des X, centrés d’abord sur les devoirs.

Ceci est un résumé des grandes tendances bien sûr.

La problématique en entreprise aujourd’hui est donc très complexe, notamment pour les managers de proximité :

  • Faire travailler ensemble les trois générations
  • Adapter sa posture managériale en fonction de son collaborateur, et pratiquer l’individualisation.
  • S’inspirer des nouvelles attitudes et utiliser les aptitudes des Y pour faire avancer son entreprise dans le monde moderne. A méditer : « Une entreprise dans laquelle il n’y a pas d’ordre est incapable de survivre mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer ».

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« Les convictions profondes d’un insupportable manager » (Extrait de « The 9 core beliefs of truly horribles bosses »)

Aujourd’hui, je ne résiste pas à citer Geoffrey James qui publie régulièrement dans Inc.com (voir sa signature en bas d’article).

Après avoir partagé avec nous les « 8 croyances profondes des managers extraordinaires », il nous décrit les « 9 convictions profondes d’un insupportable manager ».

Je vous traduis ici les grandes lignes. En tant qu’ancien manager, je sais à quel point il est difficile de garder son sang froid (gestion de soi, maîtrise de soi) quand on est entre le marteau et l’enclume, quand on est aux prises avec la réalité opérationnelle et économique et les préoccupations humaines et sociales.

Cependant, quels que soient les défauts développés, il est toujours temps d’en prendre conscience et de modifier son comportement pour le plus grand bien de tous, le sien, celui de son entreprise.

1. Management is command and control.
(Le management consiste à « ordonner et contrôler »)

Horrible bosses think their job is to order employees to do things and make certain that they do them.
Smart bosses know that the job of managing is mostly helping employees be more successful and making difficult decision that employees can’t make on their own.

2. Employees should WANT to work long hours.
(Un collaborateur devrait VOULOIR faire de longues journées)

Horrible bosses are convinced that employees who don’t want to work 60-hour work weeks are slackers and goldbricks.
Smart bosses know that numerous studies have shown that any attempt to consistently work more than 40 hours a week reduces productivity.

3. I manage numbers rather than people.
(Je gère des chiffres plutôt que des Hommes)

Horrible bosses put all their energy into making certain that the numbers come up right, even if it means changing the numbers.
Smart bosses know that the only real way to get good numbers is to help your people make their numbers.

4. If I really need something done, I do it myself.
(Si je veux que quelque chose soit fait, je le fais moi-même)

Horrible bosses think of themselves as the star performer who can fix any problem by yanking back authority and responsibility.
Smart bosses realize that true leadership entails motivating people to own their own successes and failures.

5. I don’t decide until I have ALL the data.
(Je ne décide pas tant que je n’ai pas TOUTES les données)

Horrible bosses are so risk averse that they require mountains of information before making any important decision.
Smart bosses understand that there’s a point (and it usually comes fairly quick) that additional information merely muddies the waters.

6. I own the success and you own the failure.
(C’est mon succès mais c’est votre échec)

Horrible bosses take the credit when things go well and point the finger when things go poorly.
Smart bosses know that their real job is to 1) fix the failures before they happen and 2) publicize the wins that employees achieve.

7. I like to keep them guessing.
(J’aime bien les laisser deviner)

Horrible bosses play their cards close to the chest and never let employees into the decision-making process.
Smart bosses know that decisions are more successful when those tasked with the implementation of them are involved from the start.

8. The salary review is the perfect time to coach.
(L’entretien annuel est le moment idéal pour donner des feedbacks et coacher)

Horrible bosses sandbag their complaints, criticisms, and advice until the employee’s performance review.
Smart bosses realize that employees panic when they’re bushwhacked and can only change behavior when they’re coached gradually and regularly.

9. I’m so important I don’t have to be polite.
(Je suis tellement important que je n’ai pas à être poli)

Horrible bosses are so puffed up with grandiosity that they can’t be bothered to control themselves.
Smart bosses know that corporate bullies eventually get what they deserve–a staff of lickspittles whose lack of talent destroys the company.

Geoffrey James writes the Sales Source column on Inc.com, the world’s most visited sales-oriented blog. His newly published book is Business to Business Selling: Power Words and Strategies From the World’s Top Sales Experts

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