Ne manquez pas les formations en Efficacité professionnelle sur Castelnau le Lez !

PROFESSIONNELS DE CASTELNAU LE LEZ, ces formations en Efficacité professionnelle ont lieu sur VOTRE COMMUNE.

Ne les manquez pas !

Seulement 8 places par session. Les dates sont fixées pour la fin de l’année. Les sessions sont inter-professionnels, pour salariés et non salariés.

Formations de haute qualité, conviviales et pratico-pratiques.

ConvivEssens remplit les critères Qualité du décret 2015 (budgets éligibles aux fonds de formation, selon les conditions de votre OPCA).

Appelez le 06 84 18 70 27ou écrivez à welcome@convivessens.com.

  • Organiser et animer des réunions de travail efficaces : 16 et 17 octobre 2017 (2018 : 1er et 2 février)
  • Gérer son temps et ses priorités : 13 et 14 novembre 2017
  • Préparer sa prise de parole en public : 20 et 21 novembre 2017
  • S’affirmer dans sa relation aux autres : 18 et 19 décembre 2017

Encore + d’infos ici

Read more...

« Tout le monde est un client »

 

 

 

 

 

Nous revoilà ! voici des mois que nous n’avons pas alimenté ce fil d’actualité ! Promis, cela ne se reproduira plus.

Notre credo « Tout le monde est un client ». Nous avons bien trop tendance à l’oublier, surtout en interne, dans l’entreprise. Or nos collègues (pour ne citer qu’eux) sont nos clients, comme nous sommes les leurs. Et que dire de la relation manager-managé alors ?

Nos futurs articles feront la part belle à ce thème. En attendant, vous trouverez ci-dessous un bel extrait du « Service à la Clientèle » de G Rock et M-J Ledoux, publié en 2013 sur ce blog. 

Belle semaine à tous !

Cécile


« Ce n’est pas l’employeur qui paie les salaires, mais le client. » Henry Ford, industriel américain.

Bonjour,

Cet article est une réflexion intéressante pour vous, commerçants, acteurs du service client, mais aussi pour nous tous. C’est un état d’esprit visant à considérer chacune de nos relations comme un client à satisfaire, à séduire, à considérer.

Nous sommes tous à la recherche de relations stables et gratifiantes. Nous recherchons les gens qui nous apprécient et avec lesquels nous pouvons entretenir des liens de réciprocité ; des gens dignes de notre amitié et de notre reconnaissance.

Nous sommes fidèles aux personnes, aux entreprises et aux marques en lesquelles nous pouvons avoir confiance et auxquelles nous pouvons nous attacher. Cette affirmation vaut tant pour la vie privée que pour la vie professionnelle. Nous sommes les clients des personnes qui nous entourent et ces personnes sont nos clients.
Les clients sont donc toutes ces personnes avec lesquelles nous entretenons des échanges. L’objet de l’échange n’a pas besoin d’être économique et de se limiter à des biens et services. L’échange a souvent une dimension psychologique et intangible. L’amitié n’implique pas automatiquement un échange matériel !
C’est par notre attitude que nous créons des relations durables et que nous nous sentons bien dans notre peau. Dans la vie privée comme au travail, les employés heureux et satisfaits contribuent à la satisfaction et au bonheur des clients. Pratiquer l’approche client est une manière formidable de bien vivre.

Le service à la clientèle est la capacité des employés compétents, expérimentés et enthousiastes de fournir des produits et des services à leurs clients internes ou externes, de manière à satisfaire leurs besoins, apparents ou non, en vue de bénéficier d’une publicité de bouche à oreille favorable qui amènera de nouveaux acheteurs.

Le service à la clientèle est aussi vieux que la vente elle-même. Autrement dit, il existe depuis que l’Homme vit sur terre. Pour un grand nombre d’entreprises, le service à la clientèle se résume aux activités suivantes : répondre aux questions des clients, recevoir les commandes, régler les désaccords à propos de la facturation, s’occuper des réclamations et voir à l’entretien des produits achetés par un client. Le service peut se faire directement chez le client, chez le fournisseur ou par média interposé (téléphone, télécopie, courriel, Internet, etc.). La multiplication des centres d’appels démontre l’importance que les entreprises accordent au service à la clientèle.
Pour se démarquer de la concurrence, les entreprises utilisent le service à la clientèle comme un puissant outil du marketing pour assurer la fidélisation de leurs clients et pour tenter de séduire les clients qui font affaire chez des concurrents. Notre définition du service à la clientèle reflète cette approche.

Comment les entreprises parviennent-elles à fidéliser leur clientèle ? En fait, le meilleur service à la clientèle est celui qui répond le mieux aux besoins du client.

Ainsi, la phrase «Faire plus et faire mieux» résume autant la notion de service à la clientèle que celle de marketing. Nous pourrions croire qu’il s’agit là d’un jeu d’enfant. Hélas non ! Sous cette apparente simplicité se cache une multitude de décisions que doit prendre l’entreprise. De plus, ces décisions sont à la fois difficiles à distinguer et complexes à mettre en oeuvre.

Extrait de l’ouvrage Le Service à la clientèle, Gilbert Rock, Marie-Josée Ledoux (Canada)

Read more...

Le Manager responsable

manager respBonjour,

Comme souvent à la recherche de documentation pour de nouveaux challenges d’animation et de conseil, je suis tombée aujourd’hui sur un document disponible en ligne, créé et mis à disposition par Euromed Management et le Réseau du Management Responsable.

Les sources sont si multiples que je découvre des pépites régulièrement, et cette lecture m’a interpellée car si proche de ma vision et de mes valeurs.

Trève de blablas, voici un extrait ci-dessous. Je vous invite à consulter le document complet grâce au lien ci-après : cliquez ICI.

Les savoir-faire fondamentaux du manager (Whetten & Cameron, 2007)

Deux universitaires américains, Whetten et Cameron ont tiré la synthèse de nombreuses études sur les pratiques des managers et ont identifié dix savoir-faire fondamentaux. A partir de ceux-ci ils ont construit un programme de développement des capacités managériales, qui a touché plus de 100 000 managers dans le monde depuis 1984.

 Les 10 savoir-faire fondamentaux qu’ils ont identifiés sont les suivants :

• 3 savoir-faire personnels :

    • la conscience de soi : savoir s‘évaluer et se déterminer sur différents plans (valeurs, priorités, intelligence émotionnelle, style d’apprentissage, etc.)
    • la gestion du temps et du stress
    • la résolution de problèmes (analytique aussi bien que créative)

• 4 savoir-faire interpersonnels :

    • la construction de relations solides par l’écoute et la communication
    • l’exercice et le développement de son pouvoir et son influence
    • la motivation d’autrui, c’est-à-dire le fait de créer un environnement où l’autre est susceptible d’identifier des (suffisamment de) facteurs de motivation
    • la gestion des conflits

• 3 savoir-faire plus collectifs :

    • la délégation et la responsabilisation (empowerment)
    • la construction d’équipes efficaces et la facilitation du travail en équipe
    • la conduite réussie du changement

 Whetten et Cameron ont aussi remarqué que les managers sont soumis à des exigences contradictoires :

gérer la stabilité, mais aussi être flexible et conduire le changement

maintenir l’existant en interne, mais aussi se positionner à l’externe

 

Ces savoir-faire peuvent se regrouper en 4 familles fondamentales :

les savoir-faire hiérarchiques, pour piloter, dans un univers de stabilité interne

les savoir-faire d’évolution, pour créer, dans un univers de mutations externes

les savoir-faire d’équipe ou de coopération, dans un univers de changement interne

les savoir-faire de marché ou de compétition, pour être ou rester compétitif dans un environnement stable ou prévisible.

Heu…. vous doutiez encore de la complexité du métier de manager ?

Pas de secret : une formation est plus que nécessaire et très peu d’écoles en France forment les futurs dirigeants et managers. Mais il est essentiel de noter qu’au-delà de toute formation : « C‘est en manageant qu’on devient manager« .

manager responsable


 

Read more...

Trucs simples et puissants pour un relationnel facilité

La méthode Gordon, vous connaissez ?

Tout d’abord conçue pour l’amélioration des relations parents-enfants, la méthode Gordon met à notre disposition des outils simples et puissants pour la vie de tous les jours.

La méthode GORDON a été mise au point par le docteur Thomas Gordon, aux Etats-Unis, dans les années 1950. Thomas Gordon est un psychologue américain s’inscrivant dans le courant humaniste.
Le docteur Gordon identifie lors de ses consultations que les enfants et les adolescents n’ont pas toujours des problèmes psychologiques, mais plutôt de communication. Les enfants et adolescents semblent éprouver avant tout un profond besoin de se confier et d’être écoutés. S’entretenir une fois par semaine avec eux, suffit à modifier leur comportement et instaurer des relations familiales plus harmonieuses.

Il crée une méthode avec la volonté de fournir aux parents, une méthode de communication efficace et simple pour restaurer une relation harmonieuse parents-enfants. Cette méthode a par la suite été déclinée pour des formations au management et à la communication efficace.
Thomas Gordon a été nominé au prix Nobel de la paix à 3 reprises.

La méthode est basée sur un postulat simple : celui de la « satisfaction mutuelle des besoins ». En effet, si j’ai un problème que je ne peux pas exprimer, ou si l’autre à un problème non-exprimé, ou que je ne l’écoute pas, nous ne pourrons pas avoir une vraie communication.
Le concept est qu’il vaut mieux placer le conflit au niveau des besoins qu’au niveau des personnes. C’est l’approche «gagnant-gagnant» (ou «win-win» en anglais).

Les principaux apports de Thomas Gordon sont les suivants : 

1/ Le « message-Je »

Il s’agit de s’attribuer les choses et de ne plus faire porter à l’autre la seule responsabilité d’un problème. Nous avons une fâcheuse tendance à utiliser le « message-Tu » ou le « message-Vous ». Ces formulations peuvent être très mal ressenties et envenimer la situation.
Exemples : « Vous ne devez pas faire comme cela ! », « Tu devrais savoir que… », « Tu es pénible de… », etc. Le message efficace est celui qui dit « Je », et qui décrit à l’autre notre ressenti.
DONC : faire part des faits, puis dire en quoi cela me pose un problème. Exemples : « Le travail n’a pas été terminé à la date prévue, je suis en colère. », plutôt que « Vous n’avez pas fait le nécessaire, décidément, vous n’êtes pas fiable ! »

Ca vous rappelle quelquechose ? 🙂

2/ L’écoute active

Il s’agit là d’écouter vraiment, de façon intentionnelle. Que c’est simple dit comme cela ! mais dans les faits cela peut s’avérer plus complexe. Il ne s’agit pas simplement de se servir de ses oreilles.

Pratiquer une écoute « active », c’est :

  • entendre et reconnaître les besoins de l’autre (et ses ressentis) ;
  • être capable de les lui reformuler ;
  • faire taire les pensées qui nous poussent à juger la moindre phrase entendue (et à donner notre avis !) ;
  • c’est surtout faire en sorte que l’autre ressente notre intention sincère de l’écouter, de le comprendre. Il ne s’agit pas de résoudre son problème, il s’agit d’être dans l’empathie.

→ L’écoute empathique permet à la personne préoccupée ou irritée d’aller jusqu’au bout de son expérience. Ensuite, il ne reste que le souvenir de l’expérience.

Je ne vous demande pas ici de vous transformer en psy, réfléchissez simplement aux bénéfices d’une relation plus harmonieuse : clarification des malentendus, collaboration accrue, amélioration de votre influence et de votre capacité à communiquer avec l’autre (rappel : la communication va dans les deux sens, rien de sert d’émettre un message s’il n’est pas reçu).

Alors vous me direz, comment BIEN  écouter ? Voici 5 pistes pour commencer. Appliquez-les autant que faire se peut et notez les changements qui s’opèrent dans vos relations : 

1. Taisez-vous, ne dîtes rien.
2. Prêtez attention à ce que dit votre interlocuteur.
3. Accusez réception (petits sons neutres, signes de tête…).
4. Lancez une simple invitation : « dis moi ce qui te préoccupe », « peux-tu m’en dire + ? »
5. Soyez le reflet de votre interlocuteur : mettez-vous à sa place et répondez par un reflet de ses pensées et sentiments. Elle se sent en général comprise et par là même se sent mieux.
 

Simple n’est-ce pas ? alors GO ! bonne écoute !

Le 3e apport de la Méthode Gordon concerne la résolution de conflits sans perdant, que nous aborderons lors d’un prochain article.


 

Read more...

Tout n’est que relation : autant être à l’aise, qu’en dîtes-vous ?

TOUT N’EST QUE RELATION, quoique nous fassions dans la vie (j’exclus bien sûr l’ermite, sauf s’il me lit grâce au wifi). La moindre action, la moindre décision, vous met en lien avec un ou plusieurs autres individus, que vous le vouliez ou non, que cela vous plaise ou non, que vous croyiez être doué(e) pour cela ou non…

Connaissez-vous l’ouvrage de Miguel Ruiz : « Les 4 accords Toltèques » (Voir le lien : Les quatre accords toltèques : La voie de la liberté personnelle). Je reconnais que certains passages peuvent surprendre et même freiner les plus rationnels d’entre nous, mais le message véhiculé par chaque accord est cependant clair et puissant.

Partons ensemble du principe que nous sommes tous programmés, de par notre éducation, notre culture, notre environnement, nos études, nos fréquentations, les choix que nous avons faits, ce que nous avons choisi de croire ou non… Nous concluons au fil du temps des « accords » avec nous-mêmes, qui deviennent une seconde nature, de façon majoritairement inconsciente.
Voici les trois règles véhiculées par les 3 premiers accords décrits dans ce livre. Elles sont la clef pour un rapport aux autres sain et efficace. Elles vous permettent surtout de garder votre équilibre personnel à l’intérieur d’une relation. Intégrez ces règles et vous aurez construit les fondations à des relations efficaces, constructives, épanouissantes.
Le résumé qui suit est succinct, il vous livre l’essence de chaque accord, tel que chacun m’a servi.

 1- Que votre parole soit impeccable.
Il s’agit de comprendre que les mots ont un pouvoir. Ne vous est-il jamais arrivé d’arriver au bureau en pleine forme le matin et que quelqu’un vous dise : « Bouhh, tu as mauvaise mine ce matin ! », plombant ainsi votre moral de la journée ? OK cela peut vous paraître simpliste, mais réfléchissez-y quand même un moment.  Il s’agit de faire attention aux conséquences de nos paroles sur autrui. Nous pouvons par une simple parole ruiner le moral ou les espoirs d’une personne, ou au contraire les transcender. L’une des actions les plus promptes à faire du mal à autrui est de médire. Beaucoup d’entre nous médisent sans réel intérêt, avec légèreté : pourtant le pouvoir des mots est immense et une petite rumeur sans fondement peut ruiner l’image ou la réputation d’une personne sans reproche.
Il est également facile de véhiculer une mauvaise image de quelqu’un en faisant sienne l’opinion de l’un de nos interlocuteurs. L’expérience de notre interlocuteur avec cette personne n’est pas la nôtre. Vérifions donc par nous même avant d’en parler.
Pensez-y à l’égard des autres, nous sommes tous concernés. Certains d’entre vous ont déjà acquis la sagesse de le faire, partagez la.

2- Quoiqu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle
La liberté que vous apporte le fait d’avoir intégré cette règle au plus profond de vous est immense ! Nous partons souvent du principe que tout ce qui nous arrive nous concerne, que l’attitude qu’ont les gens en face de nous, ce qu’ils disent, nous concerne. Non ! tout ceci n’est lié qu’à l’importance que nous nous accordons. Les actions, paroles, ressentis, comportements des autres, NE CONCERNENT QU’EUX. Rendez-leur cette responsabilité, ne l’endossez pas (personne ne vous le demande d’ailleurs). Vous éviterez ainsi de vous sentir offensé(e), de réagir au quart de tour, semant ainsi les graines d’un conflit. Ne vous sentez plus visé(e) et savourez cette liberté nouvelle.

 3- Ne faites pas de suppositions
S’il y a bien une chose pour laquelle nous sommes de vrais champions, c’est interpréter le moindre fait, le moindre geste, le moindre regard, la moindre parole. Bref, faire des suppositions. Nous prêtons des intentions à l’autre, nous interprétons ses raisons d’agir, prenant ensuite les choses de façon personnelle, ce qui nous amène ensuite à médire, et hop : la boucle est bouclée, les problèmes sont là. Illustrons avec un exemple parlant de la vie privée (extrait de l’ouvrage) : nous supposons généralement que notre partenaire sait ce que nous voulons. Nous croyons donc ne pas avoir besoin de le lui dire. Nous pensons qu’il va faire ce que nous désirons parce qu’il nous co nnaît bien. Et s’il ne le fait pas, nous nous sentons blessé et lui reprochons : « tu aurais dû le savoir ». Ca vous parle ?

Bonnes réflexions !


Read more...

Qu’est-ce qui, chez les jeunes en entreprise, perturbe tant leurs aînés ?

generation YA l’heure où l’on discute du Contrat de génération : « est-ce que cela va marcher ? est-ce que c’est de la poudre aux yeux », il est quand même intéressant de s’interroger sur les facteurs d’incompréhension profonde entre les générations en présence dans l’entreprise.

Le sujet a déjà été abordé il y a quelques semaines (article : Conflits de génération, ça vous parle ?) et devant l’intérêt suscité, voici un nouvel article ce jour.
Qu’est-ce qui, chez les Y (les jeunes entre 18 et 32 ans), perturbe tant leurs aînés ?

Voici 8 points que nous développons en séminaires d’entreprise et que nous développerons ultérieurement dans notre blog. C’est un résumé très succinct mais méditez-les et vous trouverez à coup sûr des exemples dans votre entourage.
Attention ! à prendre avec un bémol : ce sont des caricatures, mais elles sont nécessaires pour bien comprendre les différences.

  1. La notion de droits et de devoirs : le Y a une belle estime de lui-même, il estime valoir avant même de prouver. C’est une très belle qualité pour avancer mais déstabilisante pour les adeptes de la méritocratie.
  2. Le zapping et le polychronisme : les jeunes ont l’habitude de faire plusieurs choses en même temps, c’est leur façon à eux de gérer la masse extraordinaire d’informations et de stimuli auxquels ils sont soumis. Mais les voir envoyer un sms ou traiter un email pendant une réunion de service peut être déstabilisant…
  3. Le « tout, tout de suite » : la culture de l’instant, ils veulent tout, immédiatement. Leur vision du monde, optimiste même s’ils ne se bercent pas d’illusion sur ce que les efforts d’aujourd’hui pourront apporter demain (travail, retraite…), les rend hédonistes à court terme. Ils veulent profiter et se faire plaisir maintenant.
  4. La relation au temps : la ponctualité est vue comme un carcan ; ils ne séparent pas comme leurs aînés les domaines privé et professionnel, ils peuvent faire une réservation loisirs pendant leur « temps de travail » et faire des recherches pour leur job pendant le week-end. Le temps passé au travail n’est pas un gage d’efficacité loin de là : ils privilégient qualité à quantité et estiment que 12 heures passées au travail dénotent d’une mauvaise gestion du temps.
  5. L’absentéisme : cette génération est beaucoup plus absente que ses aînés. Elle prend soin d’elle. Hors de question de venir travailler avec la fièvre ou un mal de gorge. Ils entendent « ne pas perdre leur vie à la gagner ».
  6. La vision du chef exemplaire : quand le chef exemplaire devait montrer des qualités de ponctualité, politesse et présentation vestimentaire ainsi que des compétences techniques (« savoir de quoi il parle ») pour les générations baby-boomers et X, les Y attendent d’un chef des compétences relationnelle et stratégique (les plus difficiles à acquérir) ainsi que la capacité à faire un « management à la carte » : tenir compte des individualités, de leur caractère unique et gérer les besoins des uns et des autres. Leur « chef exemplaire » devra aussi être capable de se « dévoiler » pour attirer leur respect et l’envie de les suivre. Ils ont d’ailleurs un rapport à la hiérarchie très déstabilisant et peuvent interpeler leur n+2 sur un sujet en le croisant dans un couloir.
  7. La logique de contrat : déjà développée par la génération précédente (X), c’est une logique de donnant-donnant, une logique de contribution-rétribution. Pas question d’en faire plus sans rétribution immédiate (et c’est bien le côté « immédiat » qui les différencie des X). Par contre, ils ont une capacité de travail en équipe et de compilation de l’information hors normes, à vous d’utiliser ces capacités, notamment en développant le management de l’intelligence collective.
  8. Enfin, leur manière d’apprendre et leur réaction au changement : ils sont avides d’apprendre et de se développer, ils ont conscience qu’il va leur falloir apprendre toute leur vie et les changements ne leur font pas peur, ils sont nés à une époque où tout change très vite (la technologie notamment et l’ouverture au monde). Leur offrir un plan de formation pragmatique, motivant et concret peut les retenir (en tout cas l’inverse les fera fuir). Ce sont des collaborateurs qui vous aideront dans la conduite du changement.

Comme le dit un ancien collègue, maintenant à la retraite « J’ai aimé travailler avec les Y, c’est surprenant mais enrichissant, il faut avoir l’esprit ouvert« .

Read more...

« Les convictions profondes d’un insupportable manager » (Extrait de « The 9 core beliefs of truly horribles bosses »)

Aujourd’hui, je ne résiste pas à citer Geoffrey James qui publie régulièrement dans Inc.com (voir sa signature en bas d’article).

Après avoir partagé avec nous les « 8 croyances profondes des managers extraordinaires », il nous décrit les « 9 convictions profondes d’un insupportable manager ».

Je vous traduis ici les grandes lignes. En tant qu’ancien manager, je sais à quel point il est difficile de garder son sang froid (gestion de soi, maîtrise de soi) quand on est entre le marteau et l’enclume, quand on est aux prises avec la réalité opérationnelle et économique et les préoccupations humaines et sociales.

Cependant, quels que soient les défauts développés, il est toujours temps d’en prendre conscience et de modifier son comportement pour le plus grand bien de tous, le sien, celui de son entreprise.

1. Management is command and control.
(Le management consiste à « ordonner et contrôler »)

Horrible bosses think their job is to order employees to do things and make certain that they do them.
Smart bosses know that the job of managing is mostly helping employees be more successful and making difficult decision that employees can’t make on their own.

2. Employees should WANT to work long hours.
(Un collaborateur devrait VOULOIR faire de longues journées)

Horrible bosses are convinced that employees who don’t want to work 60-hour work weeks are slackers and goldbricks.
Smart bosses know that numerous studies have shown that any attempt to consistently work more than 40 hours a week reduces productivity.

3. I manage numbers rather than people.
(Je gère des chiffres plutôt que des Hommes)

Horrible bosses put all their energy into making certain that the numbers come up right, even if it means changing the numbers.
Smart bosses know that the only real way to get good numbers is to help your people make their numbers.

4. If I really need something done, I do it myself.
(Si je veux que quelque chose soit fait, je le fais moi-même)

Horrible bosses think of themselves as the star performer who can fix any problem by yanking back authority and responsibility.
Smart bosses realize that true leadership entails motivating people to own their own successes and failures.

5. I don’t decide until I have ALL the data.
(Je ne décide pas tant que je n’ai pas TOUTES les données)

Horrible bosses are so risk averse that they require mountains of information before making any important decision.
Smart bosses understand that there’s a point (and it usually comes fairly quick) that additional information merely muddies the waters.

6. I own the success and you own the failure.
(C’est mon succès mais c’est votre échec)

Horrible bosses take the credit when things go well and point the finger when things go poorly.
Smart bosses know that their real job is to 1) fix the failures before they happen and 2) publicize the wins that employees achieve.

7. I like to keep them guessing.
(J’aime bien les laisser deviner)

Horrible bosses play their cards close to the chest and never let employees into the decision-making process.
Smart bosses know that decisions are more successful when those tasked with the implementation of them are involved from the start.

8. The salary review is the perfect time to coach.
(L’entretien annuel est le moment idéal pour donner des feedbacks et coacher)

Horrible bosses sandbag their complaints, criticisms, and advice until the employee’s performance review.
Smart bosses realize that employees panic when they’re bushwhacked and can only change behavior when they’re coached gradually and regularly.

9. I’m so important I don’t have to be polite.
(Je suis tellement important que je n’ai pas à être poli)

Horrible bosses are so puffed up with grandiosity that they can’t be bothered to control themselves.
Smart bosses know that corporate bullies eventually get what they deserve–a staff of lickspittles whose lack of talent destroys the company.

Geoffrey James writes the Sales Source column on Inc.com, the world’s most visited sales-oriented blog. His newly published book is Business to Business Selling: Power Words and Strategies From the World’s Top Sales Experts

Read more...

Le Quotient Relationnel

Nous connaissons tous le Q.I. ou Quotient Intellectuel. Il a fait l’objet de nombreuses études et il est « mesurable » par l’intermédiaire de toutes sortes de tests… controversés ou non.
La France est une nation éminemment cartésienne et le monde de l’entreprise l’est également, le QI est roi, les procédures, la course aux résultats (la fin justifiant les moyens). Cependant, à l’heure des crises et des changements structurels de plus en plus nombreux, nous constatons des malaises de plus en plus fréquents : stress, burn out ; et des notions telles que « bien-être au travail » fleurissent au fil des mois sur internet et dans divers articles de magazines spécialisés.

Depuis une vingtaine d’années, nous parlons de Q.E ou Quotient Emotionnel, lié à la théorie de Peter Salovey et John Mayer, reprise ensuite par Daniel Goleman (auteur des best-sellers «L’intelligence émotionnelle. Accepter ses émotions pour développer une intelligence nouvelle» et «L’intelligence émotionnelle 2. Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail»).
Jacques Salomé a introduit la notion de Q.R. ou Quotient Relationnel et c’est ce qui nous intéresse ici (vous trouverez d’ailleurs de très bons articles sur internet sur le sujet).
Cette notion est très bien résumée dans les deux citations ci-dessous : à méditer ^_^.

Nous avons tous remarqué au cours de nos rencontres, de nos échanges ou de nos engagements relationnels, que certaines personnes ont une plus grande liberté intérieure d’entrer directement en relation. Ou encore qu’elles ont une sensibilité, une ouverture particulière à des relations plus directes, plus libres, plus en réciprocité, que d’autres. » Jacques Salomé

 

« [Le Quotient relationnel serait] l’art de nouer et de préserver des relations mutuellement enrichissantes, ainsi que la capacité de gérer des désaccords et des situations conflictuelles autrement que par la violence ». Olivier Clerc

Read more...