Positions de Motivation® : Serviteur, Analysant ou Commandant ?

.

.

Voici venu le temps de votre 3ème et dernier article bouclant votre premier aperçu des 9 Positions de Motivation®*.

Pour référence les deux articles précédents :
Joueur, Perfectionniste ou Original
Loyal, Diplomate ou Gagneur

Vos trois amis d’aujourd’hui ont plutôt une attitude « contrôlante ». Ils ont pour petits noms :

  • Le Serviteur
  • L’Analysant
  • Le Commandant

Pour le Serviteur, l’enjeu est de contrôler le groupe, en satisfaisant les attentes des autres pour les rendre dépendants. Il va éviter à tout prix de laisser transparaître ses besoins. Il supporte mal le manque de remerciements et les accusations d’égoïsme.

Pour l’Analysant, l’enjeu est de contrôler le groupe en comprenant les tenants et aboutissants pour pouvoir agir stratégiquement. Il va éviter à tout prix de perdre son automonie. Il supporte mal la superficialité, l’imprévu, la remise en cause de son savoir.

Pour le Commandant, l’enjeu est de contrôler le groupe en s’imposant face aux autres pour prendre les choses en main. Il va éviter à tout prix de perdre le pouvoir. Il supporte mal l’indécision, l’inefficacité, le manque de franchise et de respect de son autorité.

Voilà, vous avez un aperçu assez parlant des 9 Positions de Motivation. Cette approche permet de mieux vous connaître, de comprendre pourquoi vous répétez les mêmes schémas, toujours et encore. Cette approche vous permet aussi de mieux tolérer les comportements parfois difficiles de vos interlocuteurs.

Vous ne vous direz plus : « Il ou elle fait cela pour me faire…. » MAIS : « Il ou elle agit comme cela car il semble qu’il ou elle ne puisse pas s’en empêcher ».

Tout ceci est le début pour chacun et chacune d’entre vous d’une meilleure compréhension, de meilleures interactions et donc d’une performance de groupe accrue.

Bonne réflexion 🙂

Cécile

*Les Positions de Motivation® : Copyright Envolution®.

 

Read more...

4 leviers favorisant l’épanouissement d’une équipe

Je me permets aujourd’hui de publier un article que j’ai trouvé très intéressant et auquel j’adhère complètement. Paru en août 2012 sur :http://www.manager-go.com/blog.

Comment faciliter l’épanouissement de son équipe ?

Philippe Pache nous a rejoints cette semaine pour nous proposer une contribution sur le management d’une équipe : quels leviers pour faciliter l’épanouissement de son équipe ? Amener son équipe à se dépasser devient possible à partir du moment où l’on tient compte des aspirations de chacun. En activant les bons leviers, vous permettrez à chaque collaborateur de trouver un sens profond à son activité. Voici 4 points qui permettent de créer un contexte particulièrement favorable à cet épanouissement :

1. La clarté des objectifs.

La notion de définition d’objectif est l’une des notions les plus exploitées dans le domaine du management. Pour rappel, ceux-ci se doivent d’être Spécifiques, Mesurables, Accessibles, Réalistes et Temporellement définis. En fait, plus l’objectif est clair, plus votre équipe entrevoit ce qu’elle a à réaliser et les valeurs qui en découlent. Elle sait alors ce qui est attendu et peut ainsi s’y impliquer fortement, en se consacrant à l’essentiel.

2. L’intérêt et les motivations individuelles

Définir ce qui intéresse chaque membre de votre équipe est une clef indispensable. Tandis que certains collaborateurs cherchent à tout prix à être reconnus pour leur créativité, d’autres préfèreront être perçus comme ingénieux ou encore perfectionnistes. Quelles sont les valeurs de chacune des personnes qui composent votre équipe ? En les identifiant, vous parviendrez à définir leurs motivations profondes et à les aiguiller sur les projets qui leur conviennent le mieux. S’intéresser à ces collaborateurs en reconnaissant leurs spécificités individuelles, c’est leur renvoyer un message clair d’intérêt.

3. Le climat de confiance

Plus vous réussirez à élargir la sphère de choix de vos collaborateurs, plus ceux-ci se sentiront libres. La confiance que vous prodiguez à vos collaborateurs leur permettra de se sentir pleinement maîtres de leurs actes. Ils connaissent les règles, ont une grande liberté d’action et identifient les sanctions possibles s’ils les transgressent. Méthode de travail, priorités, horaires… en laissant vos collaborateurs s’organiser, vous leur permettez de se rendre maîtres de leurs actions et de ressentir pleinement leur autonomie.

4. La création de nouveaux challenges

De nouveaux défis permettront à votre équipe de se remettre en question et de progresser. Ils permettront de réactiver la créativité, de s’engager dans l’action en développant de nouvelles compétences particulières. Ces nouvelles tâches demandent ainsi une implication totale et sont de fait le moteur même de la motivation.

Auteur : Philippe Pache

Pour le point 2 n’hésitez pas à vous référer à nos articles sur les Positions de Motivation®. Les stages permettent à chacun de mieux se connaître et ainsi de mieux interagir ensemble.

Read more...

Positions de Motivation® : Loyal, Diplomate ou Gagneur ?

Vous avez aimé l’article sur les trois premières positions de motivation ? (https://www.convivessens.com/positions-de-motivation-joueur-perfectionniste-ou-original/)

Comme vous l’avez lu la semaine dernière : à chaque fois que l’interaction humaine est en jeu, on constate que les difficultés proviennent majoritairement d’une difficulté à comprendre l’autre.

Pour rappel : le modèle des Positions de Motivation® pose 9 manières de se positionner face à la motivation que peut amener le fait de travailler avec les autres. Chaque individu manifeste des tendances à privilégier certaines positions, induisant certains comportements, certaines réactions spécifiques face au stress, certains environnements qui seront motivants ou démotivants…

Chaque position va amener des visions du monde différentes, donc une manière de communiquer différente, des besoins et attentes différentes, des centres d’intérêt différents, des facteurs de stress différents, … 

Quel manager, confronté aux différences de personnalités de ses collaborateurs, ne se sent pas souvent désemparé face à des comportements peu compris. Quel manager ne rêve pas d’une clef lui permettant de concilier les particularités de chaque individu avec la performance collective ? Quel manager ne rêve pas de clefs lui permettant de gérer son équipe plus sereinement ?

Aujourd’hui, découvrez 3 nouvelles positions, dont le point commun est l’attitude collaborative  :

  • Le Loyal
  • Le Diplomate
  • Le Gagneur

Ces seuls mots vous évoquent-ils déjà des personnes de votre entourage ?

Petite présentation de leurs différences :

Pour le Loyal, l’enjeu est de s’insérer dans le groupe en veillant à s’adapter aux normes de celui-ci pour garantir sa place. Il va éviter à tout prix les attitudes pouvant le faire rejeter du groupe. Il supporte mal la critique, l’autoritarisme, le manque de clarté.

Pour le Diplomate, l’enjeu est de se faire accepter par le groupe en se montrant facile à vivre. Il va éviter à tout prix les conflits. Il supporte mal les changements, le fait de devoir prendre une décision, la compétition.

Pour le Gagneur, l’enjeu est de se faire une place dans le groupe en prouvant qu’il est le meilleur. Il va éviter à tout prix l’échec. Il supporte mal l’inefficacité, la paresse.

Ca vous parle ?
Vous y reconnaissez une attitude connue ?
Que ressentez-vous ?

Le prochain article vous présentera les trois dernières positions.

A très très vite !

Cécile

 

Read more...

Positions de Motivation® : Joueur, Perfectionniste ou Original ?

A chaque fois que l’interaction humaine est en jeu, on constate que les difficultés proviennent majoritairement d’une difficulté à comprendre l’autre.

En posant un modèle cohérent et efficace des moteurs de motivation profonds qui engendrent nos agissements, les « Positions de Motivation ® » offrent une vision très précise du fonctionnement humain qui va au-delà d’autres approches qui se cantonnent à la surface que représentent les comportements extérieurs. La question n’est plus de savoir ce qu’on fait, mais bien pourquoi on le fait.

Cette approche originale est issue du rapprochement d’outils éprouvés (ennéagramme, analyse transactionnelle, critères de motivation, modes d’interaction avec le groupe) et consacre une convergence qui potentialise chacun d’eux.

Le modèle pose 9 manières de se positionner face à la motivation que peut amener le fait de travailler avec les autres. Chaque individu manifeste des tendances à privilégier certaines positions, induisant certains comportements, certaines réactions spécifiques face au stress, certains environnements qui seront motivants ou démotivants, etc…

Chaque position va amener des visions du monde différentes, donc une manière de communiquer différente, des besoins et attentes différentes, des centres d’intérêt différents, des facteurs de stress différents, …

Source : http://positionsdemotivation.com/positions-de-motivation.html

Attardons nous aujourd’hui sur 3 des 9 positions de l’approche :

  • Le Joueur
  • Le Perfectionniste
  • L’Original

ces seuls mots vous évoquent-ils déjà des personnes de votre entourage, des images, des mots, des sensations même ?

Alors comment en quelques mots les différencier, vous faire  toucher du doigt leur spécificité ? La description ci-dessous est une simple introduction et elle vous semblera cependant bien mince, car un simple article ne suffit pas à décrire la complexite d’une personnalité, même stéréotypée (ceci étant nécessaire pour un premier contact).

Pour le Joueur, l’enjeu est de garder son individualité face au groupe, en restant vigilant à toujours se garder des portes de sortie pour éviter des situations désagréables. Il va éviter à tout prix les contraintes. Il supporte mal la routine.

Pour l’Original, l’enjeu est de garder son individualité face au groupe, en pratiquant la surenchère d’originalité. Il va éviter à tout prix la banalité. Il supporte mal les critiques et le manque de considération de sa sensibilité.

Pour le Perfectionniste, l’enjeu est de garder son individualité face au groupe, en se posant en modèle à suivre, avec du coup des idéaux élevés. Il va éviter à tout prix les erreurs. Il supporte mal le manque de respect aux procédures et le manque de sérieux. Ca vous rappelle quelqu’un ?

Le Référentiel des Positions de Motivation ® de chacun peut être évalué à partir d’un test spécifique mis au point par le créateur de l’approche, Jean-Philippe Vidal. Il devient dès lors possible de prendre en compte cette donnée pour mieux se comprendre soi-même et ensuite manager chacun au plus juste, en phase avec ses attentes.

Pour plus d’informations : Contact.

Read more...

ConvivEssens sera à Saint-Raphael les 7 et 8 février prochain

Salon du etourisme des 7 et 8 février 2013

La thématique de cet atelier nous parle. Notre mission : que chacun s’adapte au changement en connaissance de cause et choisisse le chemin qui lui est le plus favorable, après avoir pris connaissance des tenants et aboutissants, après avoir eu la possibilité de mûrir une réflexion.

De nombreux ateliers extrêmement intéressants au programme, vous trouverez le lien ci-dessous.

Atelier : Quand l’intégration de l’e-tourisme bouleverse l’organisation des structures au service des destinations touristiques

Thématique: management, organisation, stratégie

.

L’évolution des usages numériques obligent les structures et les destinations à s’adapter continuellement dans leur stratégie marketing et le management de leurs ressources humaines.  De nouvelles missions, de nouveaux métiers et de nouvelles compétences deviennent incontournables. Elles nécessitent de repenser l’organisation autour de la stratégie numérique, un challenge impitoyable qui laissera sur la touche ceux qui ne sauront le relever !

– Quelles nouvelles compétences pour quels types de missions ou métiers ?

– Comment les acquérir sans recruter obligatoirement : formation ? Autoformation? Partenariat ? prestations ?

– Pourquoi et comment revoir son organigramme interne et ses méthodes ?

– Pourquoi est-il nécessaire de revoir totalement sa façon de penser et de manager ?

http://www.salon-etourisme.com/programme/les-ateliers


 

Read more...

Faire face au changement

« Changement », « transition », « conduite du changement », « management de transition », des expressions de plus en plus courantes en ces temps de crise.

Je ne vous parlerai pas aujourd’hui de stratégie du changement, de GPEC, de plans de formation, de départs anticipés…

Je parlerai, en tant qu’être humain, à l’humain aux prises avec le défi déroutant qu’est le changement, notamment le changement imposé.

Dans ce premier article, reprenons les phases légitimes par lesquelles passe toute personne confrontée à un changement de vie : que ce changement soit personnel, professionnel, amoureux ou autre, chaque être humain passe par des phases et des émotions mal comprises et mal acceptées, donc avec un risque d’être moins bien intégrées.

Or il est essentiel de les intégrer pour passer au chapitre de vie suivant, pour REBONDIR.

Tout changement implique de perdre quelquechose, perdre un ordre établi, une situation à laquelle nous nous étions adaptés, facilement ou plus difficilement.

Toute perte implique de faire le deuil de cette perte. C’est là que les ressentis interviennent. Et entre nous : il est sain de les laisser s’exprimer.

Les étapes du deuil :

1. Le CHOC

Le changement a été annoncé, il est vécu comme brutal par l’employé. Sa première réaction est le choc.

2. Le DÉNI

Le déni est d’autant plus fort que le changement touche à quelque chose d’important. Il empêche celui qui s’y accroche de commencer son travail de deuil.
« Ce n’est pas possible. » « Je ne peux pas le croire. »

3. La COLÈRE

Sortie du déni, la personne fait face à la réalité qu’elle ne peut accepter. Un sentiment d’injustice, une colère, souvent une recherche du responsable de son inconfort.

4. La PEUR

La colère était encore une manière de ne pas affronter la réalité. Cette étape passée, c’est la peur qui se manifeste face à la situation présente et future : peur de l’inconnu, peur de l’inconfort, peur de difficultés nouvelles, peur de ne pas être à la hauteur…
Stress et anxiété.

5. La TRISTESSE

Début de l’acceptation, pleine prise de conscience de ce qui a été perdu et du caractère définitif de la perte.
Regrets et nostalgie.
Une étape décisive mais délicate : la tristesse peut y prendre la forme de l’abattement, du découragement, de la nostalgie, potentiellement jusqu’à… la dépression.

Paradoxe de cette étape : elle donne l’impression d’aller vers le pire, alors qu’elle clôt la descente et mène au renouveau. C’est l’étape de transition vers la phase ascendante. Un déclic au cours de cette phrase annonce la fin de la descente et le début de l’ascension.

6. L’ACCEPTATION

La personne qui vit le deuil change de regard : elle se tourne vers l’avenir et essaye de « faire avec ». Elle n’est plus enfermée dans le deuil, le mouvement en avant devient possible.

7. Le PARDON

Etape qui prolonge la précédente, en 2 temps : le pardon à soi-même (on se libère de la culpabilité), le pardon aux auteurs de la perte (compréhension, justification).

8. La QUÊTE DE SENS et DE RENOUVEAU

La personne trouve des bénéfices à la nouvelle situation. C’est la révélation du cadeau caché : « grâce à …, j’ai pu… ». Sans ce changement elle n’aurait pas connu ces bénéfices.

9. SÉRÉNITÉ et CROISSANCE

Le changement est entièrement intégré, la page est tournée, on regarde vers l’avenir. Enthousiasme pour de nouveaux projets.

(à suivre…)

 


 

Read more...

Manager : les difficultés d’une première prise de poste

.

Chers lecteurs, chères lectrices,

J’ai plaisir à partager avec vous un article très intéressant datant de 2009 sur les difficultés rencontrées par les managers en première prise de poste.

Source : www.lavieeco.com, article de B Habriche de juillet 2009

70 % de l’image d’une personne se construit dès les premiers jours.  Se faire des alliés plutôt que d’opter pour un rapport de force.
L’écoute et l’humilité restent des qualités indispensables pour bien entamer sa nouvelle mission.  Il importe d’exposer clairement les objectifs, apaiser les esprits et surtout taire les rumeurs.

«Je me souviens d’un cadre qui a mal vécu sa première expérience de manager d’équipe. Il a été promu au sein de son groupe pour prendre en charge l’une des filiales. Malgré ses nombreuses qualités, il n’a pas pu s’imposer, se faire respecter par ses anciens collègues parce qu’il avait du mal à communiquer sur les enjeux, à définir les priorités… Résultat des courses, le groupe a fini par s’en séparer», raconte un DRH.
Cette histoire n’est pas isolée. Il s’en passe beaucoup dans les entreprises, mais toutes ne finissent pas par une séparation. Toujours est-il qu’elle illustre parfaitement les difficultés auxquelles peut être confronté un manager qui en et à sa première expérience. Et le fait qu’il ait été promu ou recruté de l’extérieur ne change rien à ces difficultés. Pourtant, certaines entreprises confient des responsabilités à des cadres novices dans la gestion des hommes, sans réfléchir à l’accompagnement, oubliant que les compétences techniques ne sont pas suffisantes pour une telle charge. «La transition n’a pas été de tout repos pour ma première prise de fonction. Il fallait apprendre à gérer le groupe, gérer les conflits et maintenir l’esprit d’équipe autour de projets fédérateurs. Heureusement que j’ai été coaché par un superviseur avec qui je traitais des situations réelles», confie Abdesslam Omari, Dg de Soft Key Technologies.
Il convient de souligner à ce propos qu’un nouveau manager, surtout s’il vient de l’extérieur, n’est pas forcément accueilli par tous avec un tapis rouge. Et pour cause, en raison d’une situation interne difficile, des souvenirs laissés par un prédécesseur charismatique ou d’une nouvelle stratégie en vue, on attendra beaucoup de lui. Dès lors, on ne lui pardonnera rien. Les spécialistes RH rappellent d’ailleurs que 70% de l’image de la personne se construit dès les premiers jours de l’intégration. Autant dire que la personne doit agir avec précaution. «Se montrant méprisant et arrogant envers ses collaborateurs, un nouveau manager n’a pas fait long feu dans la société. Et pour cause, les employés avaient vivement protesté pour qu’il change de comportement», raconte un cadre.
Il ne faut pas oublier qu’un mauvais départ compromet inévitablement les relations de travail par la suite parce qu’il sera difficile d’asseoir l’autorité. Ce faisant, le nouveau manager -s’il est recruté de l’extérieur- doit bien connaître les raisons de son recrutement, l’état d’esprit de sa prochaine équipe, la culture de l’entreprise, les causes du départ de son prédécesseur… L’entreprise doit, pour sa part, faire un effort pour l’accueillir dans de bonnes conditions. On ne doit pas attendre la dernière minute pour lui aménager son bureau, lui trouver son assistante ou encore attendre quelques jours pour lui amener son nouvel ordinateur. Un manager tuteur n’est pas également de trop.

Programmer des entretiens individuels pour connaître chaque membre de l’équipe
Comme dans toute entreprise qui se respecte, une intégration se prépare. Annonce de l’arrivée prochaine du nouveau membre, présentation devant les collègues le premier jour, réunion avec les plus proches collaborateurs sont autant d’étapes à respecter.
Le supérieur hiérarchique doit aussi briefer le nouveau sur la vie de l’entreprise (s’il vient de l’extérieur), son mode de fonctionnement, sur ses produits et services et bien évidemment sur ce qu’on attend de lui.
Une fois sur place, il ne doit pas rester cloîtré dans son bureau, mais faire preuve de curiosité. Et la première réunion de travail est souvent déterminante.
A cette occasion, il importe d’exposer clairement les objectifs, apaiser les esprits et surtout faire taire les rumeurs, s’il y en a, car les collaborateurs ont besoin d’être rassurés. «On doit clarifier les choses dès le départ. Donner un sens à cette équipe, construire une vision commune et redéfinir des missions pour chacun sont primordiaux», explique Patrick Barrau, coach professionnel et Dg du cabinet Maroc Devenir. Des entretiens individuels sont également importants pour découvrir progressivement les nouveaux collaborateurs.
Sachez que les premiers rapports sont souvent essentiels pour voir ce qui est bon dans l’organisation mais aussi pour rectifier le tir en cas de dysfonctionnements. Des relations musclées dès le départ ne feront que compliquer la mission.

L’idéal, c’est d’arriver à un dosage entre management directif et management participatif
Pour beaucoup de managers, l’écoute et l’humilité restent des qualités indispensables pour bien entamer leur nouvelle mission.
«Je me souviens avoir été le plus jeune chef de vente de l’entreprise avec des commerciaux expérimentés et plus âgés à gérer. Ça n’a pas été toujours facile mais j’en ai tiré comme enseignement que la crédibilité se gagne sur le terrain avec le temps», souligne Laurent Boleau, Dg du portail de l’immobilier Selektimmo.
Si on hérite d’une équipe difficile, qui manifeste des réticences au changement, s’englue dans les rivalités personnelles ou se trouve en état de démotivation, il faudra chercher à se faire des alliés plutôt que d’opter pour un rapport de force.
L’idéal, c’est d’arriver à un bon dosage entre un management directif et un management participatif. Il s’agit de tracer aux collaborateurs le chemin à prendre et de leur montrer comment y parvenir sans avoir peur d’imposer une solution ou une idée lorsqu’il s’agit de résoudre un problème.
Grâce à une écoute attentive qui permet de cerner les besoins et attentes des collaborateurs, le manager peut aussi agir progressivement pour briser les résistances. «Une meilleure intégration d’un nouveau manager dépend aussi de sa disponibilité. Une porte ouverte est le gage d’une bonne relation de travail», poursuit M. Barrau.
En définitive, le bon manager est celui qui aura réussi à mettre en place un système efficace de fonctionnement pour ses collaborateurs, qui laissera des repères, lorsqu’il quittera son poste, et aussi un excellent souvenir pour ses qualités professionnelles et comportementales.

Read more...

Le Quotient Relationnel

Nous connaissons tous le Q.I. ou Quotient Intellectuel. Il a fait l’objet de nombreuses études et il est « mesurable » par l’intermédiaire de toutes sortes de tests… controversés ou non.
La France est une nation éminemment cartésienne et le monde de l’entreprise l’est également, le QI est roi, les procédures, la course aux résultats (la fin justifiant les moyens). Cependant, à l’heure des crises et des changements structurels de plus en plus nombreux, nous constatons des malaises de plus en plus fréquents : stress, burn out ; et des notions telles que « bien-être au travail » fleurissent au fil des mois sur internet et dans divers articles de magazines spécialisés.

Depuis une vingtaine d’années, nous parlons de Q.E ou Quotient Emotionnel, lié à la théorie de Peter Salovey et John Mayer, reprise ensuite par Daniel Goleman (auteur des best-sellers «L’intelligence émotionnelle. Accepter ses émotions pour développer une intelligence nouvelle» et «L’intelligence émotionnelle 2. Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail»).
Jacques Salomé a introduit la notion de Q.R. ou Quotient Relationnel et c’est ce qui nous intéresse ici (vous trouverez d’ailleurs de très bons articles sur internet sur le sujet).
Cette notion est très bien résumée dans les deux citations ci-dessous : à méditer ^_^.

Nous avons tous remarqué au cours de nos rencontres, de nos échanges ou de nos engagements relationnels, que certaines personnes ont une plus grande liberté intérieure d’entrer directement en relation. Ou encore qu’elles ont une sensibilité, une ouverture particulière à des relations plus directes, plus libres, plus en réciprocité, que d’autres. » Jacques Salomé

 

« [Le Quotient relationnel serait] l’art de nouer et de préserver des relations mutuellement enrichissantes, ainsi que la capacité de gérer des désaccords et des situations conflictuelles autrement que par la violence ». Olivier Clerc

Read more...