« Tout le monde est un client »

 

 

 

 

 

Nous revoilà ! voici des mois que nous n’avons pas alimenté ce fil d’actualité ! Promis, cela ne se reproduira plus.

Notre credo « Tout le monde est un client ». Nous avons bien trop tendance à l’oublier, surtout en interne, dans l’entreprise. Or nos collègues (pour ne citer qu’eux) sont nos clients, comme nous sommes les leurs. Et que dire de la relation manager-managé alors ?

Nos futurs articles feront la part belle à ce thème. En attendant, vous trouverez ci-dessous un bel extrait du « Service à la Clientèle » de G Rock et M-J Ledoux, publié en 2013 sur ce blog. 

Belle semaine à tous !

Cécile


« Ce n’est pas l’employeur qui paie les salaires, mais le client. » Henry Ford, industriel américain.

Bonjour,

Cet article est une réflexion intéressante pour vous, commerçants, acteurs du service client, mais aussi pour nous tous. C’est un état d’esprit visant à considérer chacune de nos relations comme un client à satisfaire, à séduire, à considérer.

Nous sommes tous à la recherche de relations stables et gratifiantes. Nous recherchons les gens qui nous apprécient et avec lesquels nous pouvons entretenir des liens de réciprocité ; des gens dignes de notre amitié et de notre reconnaissance.

Nous sommes fidèles aux personnes, aux entreprises et aux marques en lesquelles nous pouvons avoir confiance et auxquelles nous pouvons nous attacher. Cette affirmation vaut tant pour la vie privée que pour la vie professionnelle. Nous sommes les clients des personnes qui nous entourent et ces personnes sont nos clients.
Les clients sont donc toutes ces personnes avec lesquelles nous entretenons des échanges. L’objet de l’échange n’a pas besoin d’être économique et de se limiter à des biens et services. L’échange a souvent une dimension psychologique et intangible. L’amitié n’implique pas automatiquement un échange matériel !
C’est par notre attitude que nous créons des relations durables et que nous nous sentons bien dans notre peau. Dans la vie privée comme au travail, les employés heureux et satisfaits contribuent à la satisfaction et au bonheur des clients. Pratiquer l’approche client est une manière formidable de bien vivre.

Le service à la clientèle est la capacité des employés compétents, expérimentés et enthousiastes de fournir des produits et des services à leurs clients internes ou externes, de manière à satisfaire leurs besoins, apparents ou non, en vue de bénéficier d’une publicité de bouche à oreille favorable qui amènera de nouveaux acheteurs.

Le service à la clientèle est aussi vieux que la vente elle-même. Autrement dit, il existe depuis que l’Homme vit sur terre. Pour un grand nombre d’entreprises, le service à la clientèle se résume aux activités suivantes : répondre aux questions des clients, recevoir les commandes, régler les désaccords à propos de la facturation, s’occuper des réclamations et voir à l’entretien des produits achetés par un client. Le service peut se faire directement chez le client, chez le fournisseur ou par média interposé (téléphone, télécopie, courriel, Internet, etc.). La multiplication des centres d’appels démontre l’importance que les entreprises accordent au service à la clientèle.
Pour se démarquer de la concurrence, les entreprises utilisent le service à la clientèle comme un puissant outil du marketing pour assurer la fidélisation de leurs clients et pour tenter de séduire les clients qui font affaire chez des concurrents. Notre définition du service à la clientèle reflète cette approche.

Comment les entreprises parviennent-elles à fidéliser leur clientèle ? En fait, le meilleur service à la clientèle est celui qui répond le mieux aux besoins du client.

Ainsi, la phrase «Faire plus et faire mieux» résume autant la notion de service à la clientèle que celle de marketing. Nous pourrions croire qu’il s’agit là d’un jeu d’enfant. Hélas non ! Sous cette apparente simplicité se cache une multitude de décisions que doit prendre l’entreprise. De plus, ces décisions sont à la fois difficiles à distinguer et complexes à mettre en oeuvre.

Extrait de l’ouvrage Le Service à la clientèle, Gilbert Rock, Marie-Josée Ledoux (Canada)

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Le Manager responsable

manager respBonjour,

Comme souvent à la recherche de documentation pour de nouveaux challenges d’animation et de conseil, je suis tombée aujourd’hui sur un document disponible en ligne, créé et mis à disposition par Euromed Management et le Réseau du Management Responsable.

Les sources sont si multiples que je découvre des pépites régulièrement, et cette lecture m’a interpellée car si proche de ma vision et de mes valeurs.

Trève de blablas, voici un extrait ci-dessous. Je vous invite à consulter le document complet grâce au lien ci-après : cliquez ICI.

Les savoir-faire fondamentaux du manager (Whetten & Cameron, 2007)

Deux universitaires américains, Whetten et Cameron ont tiré la synthèse de nombreuses études sur les pratiques des managers et ont identifié dix savoir-faire fondamentaux. A partir de ceux-ci ils ont construit un programme de développement des capacités managériales, qui a touché plus de 100 000 managers dans le monde depuis 1984.

 Les 10 savoir-faire fondamentaux qu’ils ont identifiés sont les suivants :

• 3 savoir-faire personnels :

    • la conscience de soi : savoir s‘évaluer et se déterminer sur différents plans (valeurs, priorités, intelligence émotionnelle, style d’apprentissage, etc.)
    • la gestion du temps et du stress
    • la résolution de problèmes (analytique aussi bien que créative)

• 4 savoir-faire interpersonnels :

    • la construction de relations solides par l’écoute et la communication
    • l’exercice et le développement de son pouvoir et son influence
    • la motivation d’autrui, c’est-à-dire le fait de créer un environnement où l’autre est susceptible d’identifier des (suffisamment de) facteurs de motivation
    • la gestion des conflits

• 3 savoir-faire plus collectifs :

    • la délégation et la responsabilisation (empowerment)
    • la construction d’équipes efficaces et la facilitation du travail en équipe
    • la conduite réussie du changement

 Whetten et Cameron ont aussi remarqué que les managers sont soumis à des exigences contradictoires :

gérer la stabilité, mais aussi être flexible et conduire le changement

maintenir l’existant en interne, mais aussi se positionner à l’externe

 

Ces savoir-faire peuvent se regrouper en 4 familles fondamentales :

les savoir-faire hiérarchiques, pour piloter, dans un univers de stabilité interne

les savoir-faire d’évolution, pour créer, dans un univers de mutations externes

les savoir-faire d’équipe ou de coopération, dans un univers de changement interne

les savoir-faire de marché ou de compétition, pour être ou rester compétitif dans un environnement stable ou prévisible.

Heu…. vous doutiez encore de la complexité du métier de manager ?

Pas de secret : une formation est plus que nécessaire et très peu d’écoles en France forment les futurs dirigeants et managers. Mais il est essentiel de noter qu’au-delà de toute formation : « C‘est en manageant qu’on devient manager« .

manager responsable


 

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Conduire le changement : miser sur le sens et aligner contenu et processus

sensJe partage avec vous aujourd’hui un très bon article sur la Conduite du Changement (vous trouverez le lien en bas d’article).

En effet, les notions de SENS , de PROCESSUS et de CONTENU et l’importance de leur alignement et de leur cohérence sont fondamentales lorsque l’on conduit des équipes en période de transition.

Le CONTENU c’est le quoi, ce que nous faisons quotidiennement dans nos métiers : l’activité, les chiffres, les résultats.

Le PROCESSUS c’est le COMMENT : il ne se voit pas au 1er coup d’œil, c’est la façon de faire.

Le SENS donne à la fois la direction et la signification. Ce sont LES DEUX « POURQUOI » :

  • POURQUOI change-t-on ? signification du changement. Souvent les gens résistent au changement non pas parce qu’ils y sont opposés mais parce qu’ils ne le comprennent pas : ils n’ont pas la signification du changement qui leur est proposé ou imposé.
  • POUR QUOI change-t-on ? direction du changement. Le changement porte en lui la crainte de l’inconnu : on ne sait pas ce qui nous attend. Travailler sur la vision peut permettre de lever les peurs.

Quand une démarche de changement ne fonctionne pas, il est quasi certain que cela provient d’un désalignement entre sens, processus et contenu.

Nous sommes tous des professionnels du contenu : spécialisés dans le marketing, la production, la finance, les RH… C’est là que nous mettons l’essentiel de notre énergie.

CE QU’IL FAUT COMPRENDRE : les difficultés relevées dans les projets de changement ne relèvent que rarement du contenu. Elles relèvent :

  • soit du SENS : manque de compréhension (le pourquoi), peur de l’avenir (le pour quoi),
  • soit des modalités de travail (processus) : non congruentes avec le sens du changement visé.

Conclusion :

  • La réflexion sur le sens doit être la priorité : elle tire le projet et donne les orientations. Sur un projet, un changement, le questionnement doit démarrer par le sens : « pourquoi le changement ? que vise-t-on ? vers où veut-on aller ? quels enjeux ? quelles finalités ? »
  • Les modalités de travail doivent être congruentes avec le sens du projet.

Exemple : un dirigeant élabore avec son comité de direction le futur plan stratégique intitulé PACTE. Cet acronyme, au delà de sa signification lettre par lettre, véhicule l’idée que le plan est un accord entre la direction et les salariés de l’entreprise. Or, ceux-ci sont peu ou pas associés aux travaux. La démarche employée (le processus) « dit » aux employés que leur avis a peu d’importance, alors que le nom choisi « dit » le contraire.

Vous retrouverez ces concepts dans l’excellent ouvrage : 65 outils pour accompagner le changement, d’A. Tonnelé.

L’article du Journal du Net.

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Message pour les dirigeants de PME

new managerCe message est destiné aux dirigeantes et dirigeants de PME

Vous avez décelé des talents dans votre entreprise ? Des talents que vous voulez promouvoir chef d’équipe, manager ?

2 choses caractérisent la première prise de poste en tant que manager :

  1. La complexité des situations relationnelles rencontrées de plein fouet et vécues de façon plus ou moins confortable
  2. La nécessité d’aller vite, d’être opérationnel rapidement, pour asseoir sa légitimité, celle du dirigeant qui l’a nommé et surtout pour le bien de l’entreprise

Je le sais, je suis passée par là 🙂 (je vous raconterai).

Comme tout dirigeant de PME, vous avez peu de temps pour former et accompagner ce nouveau manager à la complexité des situations qu’il ou elle va rencontrer.

C’est pourquoi aujourd’hui, je forme et accompagne les managers en première prise de poste, les « juniors managers », sur :

  • Les savoir-faire, techniques de base du management (boîte à outils)
  • Le savoir-être à développer pour faire face sereinement aux situations relationnelles complexes
  • Les savoir-faire et connaissances avancées, en fonction des besoins et de la réalité du terrain

Tout ceci à travers un programme à la carte que VOUS décidez.

Une promesse : expérience, pragmatisme, écoute, sur mesure.

Envie d’en savoir + ?

Cécile Molliet : 06 84 18 70 27 – cecile@convivessens.com

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Trucs simples et puissants pour un relationnel facilité

La méthode Gordon, vous connaissez ?

Tout d’abord conçue pour l’amélioration des relations parents-enfants, la méthode Gordon met à notre disposition des outils simples et puissants pour la vie de tous les jours.

La méthode GORDON a été mise au point par le docteur Thomas Gordon, aux Etats-Unis, dans les années 1950. Thomas Gordon est un psychologue américain s’inscrivant dans le courant humaniste.
Le docteur Gordon identifie lors de ses consultations que les enfants et les adolescents n’ont pas toujours des problèmes psychologiques, mais plutôt de communication. Les enfants et adolescents semblent éprouver avant tout un profond besoin de se confier et d’être écoutés. S’entretenir une fois par semaine avec eux, suffit à modifier leur comportement et instaurer des relations familiales plus harmonieuses.

Il crée une méthode avec la volonté de fournir aux parents, une méthode de communication efficace et simple pour restaurer une relation harmonieuse parents-enfants. Cette méthode a par la suite été déclinée pour des formations au management et à la communication efficace.
Thomas Gordon a été nominé au prix Nobel de la paix à 3 reprises.

La méthode est basée sur un postulat simple : celui de la « satisfaction mutuelle des besoins ». En effet, si j’ai un problème que je ne peux pas exprimer, ou si l’autre à un problème non-exprimé, ou que je ne l’écoute pas, nous ne pourrons pas avoir une vraie communication.
Le concept est qu’il vaut mieux placer le conflit au niveau des besoins qu’au niveau des personnes. C’est l’approche «gagnant-gagnant» (ou «win-win» en anglais).

Les principaux apports de Thomas Gordon sont les suivants : 

1/ Le « message-Je »

Il s’agit de s’attribuer les choses et de ne plus faire porter à l’autre la seule responsabilité d’un problème. Nous avons une fâcheuse tendance à utiliser le « message-Tu » ou le « message-Vous ». Ces formulations peuvent être très mal ressenties et envenimer la situation.
Exemples : « Vous ne devez pas faire comme cela ! », « Tu devrais savoir que… », « Tu es pénible de… », etc. Le message efficace est celui qui dit « Je », et qui décrit à l’autre notre ressenti.
DONC : faire part des faits, puis dire en quoi cela me pose un problème. Exemples : « Le travail n’a pas été terminé à la date prévue, je suis en colère. », plutôt que « Vous n’avez pas fait le nécessaire, décidément, vous n’êtes pas fiable ! »

Ca vous rappelle quelquechose ? 🙂

2/ L’écoute active

Il s’agit là d’écouter vraiment, de façon intentionnelle. Que c’est simple dit comme cela ! mais dans les faits cela peut s’avérer plus complexe. Il ne s’agit pas simplement de se servir de ses oreilles.

Pratiquer une écoute « active », c’est :

  • entendre et reconnaître les besoins de l’autre (et ses ressentis) ;
  • être capable de les lui reformuler ;
  • faire taire les pensées qui nous poussent à juger la moindre phrase entendue (et à donner notre avis !) ;
  • c’est surtout faire en sorte que l’autre ressente notre intention sincère de l’écouter, de le comprendre. Il ne s’agit pas de résoudre son problème, il s’agit d’être dans l’empathie.

→ L’écoute empathique permet à la personne préoccupée ou irritée d’aller jusqu’au bout de son expérience. Ensuite, il ne reste que le souvenir de l’expérience.

Je ne vous demande pas ici de vous transformer en psy, réfléchissez simplement aux bénéfices d’une relation plus harmonieuse : clarification des malentendus, collaboration accrue, amélioration de votre influence et de votre capacité à communiquer avec l’autre (rappel : la communication va dans les deux sens, rien de sert d’émettre un message s’il n’est pas reçu).

Alors vous me direz, comment BIEN  écouter ? Voici 5 pistes pour commencer. Appliquez-les autant que faire se peut et notez les changements qui s’opèrent dans vos relations : 

1. Taisez-vous, ne dîtes rien.
2. Prêtez attention à ce que dit votre interlocuteur.
3. Accusez réception (petits sons neutres, signes de tête…).
4. Lancez une simple invitation : « dis moi ce qui te préoccupe », « peux-tu m’en dire + ? »
5. Soyez le reflet de votre interlocuteur : mettez-vous à sa place et répondez par un reflet de ses pensées et sentiments. Elle se sent en général comprise et par là même se sent mieux.
 

Simple n’est-ce pas ? alors GO ! bonne écoute !

Le 3e apport de la Méthode Gordon concerne la résolution de conflits sans perdant, que nous aborderons lors d’un prochain article.


 

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2 principes simples pour mieux déléguer

dirigeant débordé« Sous l’eau » ? débordés ? surchargés ? « la tête dans le guidon » ? ça vous parle toutes ces expressions ?

Besoin de temps ? Avez-vous déjà pensé à déléguer ?

« Oui bien sûr », me direz-vous !

Mais le faites-vous bien ? c’est-à-dire : efficacement ?

 2 principes simples :

1) Il s’agit de dégager du temps pour vous consacrer à votre rôle de manager ou de dirigeant : c’est-à-dire à ce que PERSONNE ne peut faire à votre place.

En tant que dirigeant(e), quelle est l’essence de votre fonction ? la stratégie, la vision, la culture d’entreprise, l’arbitrage final, le « réseautage » (bouhh je n’aime pas ce mot) afin de faire connaître et de faire rayonner votre entreprise….

En tant que manager : vous consacrer aux tâches sur lesquelles vous devez rendre des comptes à votre hiérarchie, à la direction de l’entreprise, organiser les opérations, déterminer et atteindre les objectifs, faire monter votre équipe en compétences, et j’en passe…

Il peut être confortable de s’occuper de tâches opérationnelles (je le sais, cela a été parfois mon cas en tant que manager d’équipe), mais ce n’est pas ce que l’on attend de vous, managers, et ce n’est pas ce qui va apporter de la valeur à vos entreprises à vous, dirigeants.

femme stress 2

2) Il s’agit de faire monter vos collaborateurs en autonomie et en compétences, et non pas de vous débarrasser d’une tâche que vous n’avez pas envie ou pas le temps de faire. Le collaborateur « poubelle » ne s’épanouira pas et cela enterrera définitivement sa motivation et sa créativité.

Il s’agit de leur faire confiance mais aussi de leur accorder du temps, de les accompagner (j’y viens).

Vous voulez un exemple parlant ? vous avez des enfants ? Comment se comporte un gosse à qui on ne fait pas confiance ?

  • il n’a pas confiance en lui,
  • il ne développe pas sa créativité,
  • il fait des bêtises,
  • il n’est pas autonome,
  • d’autres observations ?

Vous me direz : déléguer représente un risque. Exact, mais à vous de bien baliser.

Déléguer va de concert avec les mots : confiance, contrat (c’est souvent lui que l’on oublie, on est 2 dans une délégation), prise de risque mesurée, processus.

Je partage avec vous l’excellent article du cabinet BAUD, qui parle justement de confiance et de contrat : lire l’article.

Oui la délégation est un PROCESSUS en plusieurs étapes, et il ne s’agit pas d’en manquer une… Je partage avec vous cette petite vidéo en anglais, génialissime, 3 minutes de « top tips ». Voir la vidéo : Delegation Top Tips

Dans cette vidéo, les grands principes d’une délégation réussie :

1. Soyez précis(e) sur la tâche déléguée

2. Assurez vous que la personne a les compétences (formez-la)

3. Donnez lui l’autorité nécessaire

4. Fixez les délais

5. Donnez lui une image précise du résultat à obtenir

6. Soyez prêt(e) à donner du feedback

7. Gardez le contrôle : restez en contact régulier (déterminez ensemble la fréquence des points de contrôle)

La délégation est un vaste sujet qui mérite du temps et ce sujet est passionnant. Nous y reviendrons.

Je ne peux m’empêcher de conclure avec cette question puissante que vous avez pu voir dans la video :  » Si je délègue cette tâche, quel est le pire qui peut arriver ? Est-ce que je peux vivre avec ça ? »

A méditer.

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Relever le défi de la conduite du changement – Episode 2

time for change2Nous revoilà ! avec la suite de nos articles « Relever le défi de la conduite du changement ».

Vous êtes d’accord : quand on conduit, c’est pour arriver quelque part. Donc conduire le changement implique d’arriver à une destination matérialisée par une nouvelle réalité opérationnelle.

Prenons l’exemple d’internet dans le secteur du tourisme. Conduire le changement lié à l’arrivée d’internet impliquait de transformer la réalité opérationnelle concernant la promotion d’une destination touristique. Celle-ci se faisait par des brochures, via des salons, par les agents de voyage qui recevait les futurs voyageurs. La nouvelle réalité, qui a impliqué un long chemin fait de montée en compétences, de changement de mentalités, d’émergence de nouveaux métiers, c’est la mise à disposition des internautes de toutes les informations liés à cette destination, enrichie ensuite de modules de réservation, de promotion via les réseaux sociaux, les forums en ligne…

Certains chemins sont moins escarpés que d’autres. Mais donc, conduire c’est prendre un chemin. Et sur ce chemin, que d’aventures !

Ceux qui, parmi vous, sont coutumiers du fait ont vu apparaître des résistances, plus ou moins visibles, plus ou moins pénalisantes pour la structure. Voici une carte très parlante des résistances que vous pouvez rencontrer :

resistancesVous avez également observé chez vos collaborateurs, vos collègues, des réactions émotionnelles. Et si vous avez le courage d’une petite introspection, vous pourrez facilement faire une analogie avec vos propres réactions, lors de transitions douloureuses, non voulues… Ceci est lié à un travail de deuil : le deuil de ce qui faisait votre réalité jusqu’à présent. Retrouvez les étapes de ce travail de deuil dans cet article : Faire face au changement.

Vous y voyez plus clair ?

Enfin, notons ce qui est le plus facilement observable : l’attitude face au changement. Vous aurez ceux qui sont enthousiastes face à la nouvelle aventure, ceux qui attendent de voir et  enfin ceux qui s’opposent, avec ou sans raison évidente.

réactions changementNotre conseil : ne cherchez pas à convaincre individuellement chaque opposant. Utilisez la force et l’enthousiasme des proactifs. Construisez avec eux, montrez à l’ensemble du groupe les petits succès sur la route du changement. En clair : grossissez les rangs des proactifs. Vous aurez toujours quelques irréductibles. Mettez votre énergie à communiquer la vision, à construire l’avenir.

En parallèle, accompagnez les plus fragiles, il ne s’agit pas de laisser sur le bord du chemin ceux qui ne sont pas immédiatement proactifs. Ils sont sujets aux peurs, aux doute. Ils ont besoin d’être accompagnés. C’est pour cela que notre 3e épisode concernera  : Le manager-coach ou comment adopter la posture de manager qui marche en période de transition.

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Relever le défi de la conduite du changement – Episode 1 (addendum)

banquiseMerci à internet et ses partages.

Vous trouverez ici un résumé de l’ouvrage sur la gestion du changement cité dans notre article du 3 février dernier : « Alerte sur la banquise » de John Kotter, professeur émérite de la Harvard Business School.

Découvrez une sympathique colonie de pingouins et les 8 étapes à suivre pour faire aboutir le changement dans votre entreprise.

Téléchargez ici le Condensé illustré Ouvrage J Kotter Alerte sur la Banquise.

Source : Institut des Finances libanais

Voir l’ouvrage : Alerte sur la banquise !: Réussir le changement dans n’importe quelles conditions

Bonne lecture !

 

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Relever le défi de la conduite le changement

time for changeLes 6 et 7 février prochains, je serai à Saint-Raphaël pour la 5ème édition du Salon Voyage en Multimedia (VEM5) dédié au e-tourisme. Je vous y rencontrerai avec grand plaisir. Le présent article sera donc illustré avec le secteur du tourisme.

Le contexte

S’il est un secteur qui a dû s’adapter au défi du numérique c’est bien le secteur touristique. L’arrivée d’internet a bouleversé les habitudes de consommation : s’informer, comparer, réserver, internet a très vite pris le pas sur les agences de voyages, brochures papier et offices de tourisme.

En 2009 d’après Protourisme, la préparation d’un voyage se faisait à 75% via internet, suivi par le bouche-à-oreille pour 33%, puis par les offices de tourisme à 25% et enfin les agences et les guides de voyage pour environ 20% chacun.

En 2012, plus de 80% des réservations se fait par internet !

Plus question pour quelque établissement de tourisme que ce soit de ne pas avoir de site internet, sous peine de disparaître : office de tourisme, syndicat d’initiatives, restaurant, hôtel, café, agence de voyage, musée…

L’adaptation à ce changement global a demandé de nouvelles compétences, l’apparition de nouveaux métiers.

Depuis quelques années, le web 2.0 est apparu avec la nécessité d’alimenter le web (blogs, forums, réseaux sociaux…), d’être en interaction avec les internautes et la nouvelle génération : les mobinautes, les consommateurs et touristes qui s’informent et alimentent le web via smartphones, tablettes….

Nous avons brièvement brossé le tableau. Revenons au sujet qui préoccupe de nombreuses structures aujourd’hui, tourisme et CHR compris : conduire le changement.

Il est évident que ce qui compte quand on conduit, c’est d’arriver à destination. Donc le défi de conduire le changement, c’est de le faire aboutir, le plus sereinement et le plus efficacement possible.

Conduire le changement

Vous pouvez être excellent dans la gestion des opérations, cela ne garantit en aucune façon que vous serez un bon pilote du changement. Pourquoi ? parce que conduire le changement demande des aptitudes différentes de la gestion des opérations quotidiennes.

Egalement, piloter un changement nécessite sans nul doute une gestion de projet rigoureuse, mais quelque soit l’objet du changement (technique, matérielle…), n’oubliez jamais que ce sont des Hommes qui le mettront en oeuvre, qui vivront la nouvelle réalité, et que c’est de leur implication que dépend la performance de l’entreprise, de l’équipe.

bonne nouvelleVous avez bien sûr remarqué que le monde du travail a changé et que le nombre de tâches à valeur ajoutée a fortement augmenté. Les aptitudes clefs pour la conduite du changement sont en grande partie les mêmes que vous devez utiliser avec les collaborateurs en charge de tâches intellectuelles.

2e bonne nouvelle : le Succès du changement réside aux 2/3 dans l’attitude et la posture du manager au quotidien, d’après John Kotter, autorité en termes de conduite du changement, professeur à Harvard Business school et auteur de « Alerte sur la banquise » (titre original « Our iceberg is melting », une fable mettant en scène des pingouins devant le changement et la fonte des glaces).

Listons les aptitudes à développer ou entretenir :

  • COMMUNIQUER :

– Faire percevoir un problème à ses collaborateurs, lié à l’environnement, à la concurrence, à des décisions politiques ou économiques…
– Avoir une vision, et la partager : la vision d’une nouvelle réalité où les personnes que vous conduisez vers ce changement ont une place.
– Les aider à percevoir les solutions qui s’offrent face à ce problème et comment les mettre en œuvre.
– Leur vendre l’idée de changer.

  • AGREGER LES COMPETENCES EN INTERNE ET FAVORISER LA FORMATION
  • ACCOMPAGNER LE GROUPE ET L’INDIVIDU : cela demande un sens certain des relations humaines, de la conviction, de la patience. Des aptitudes telles que : écoute, empathie, influence, capacité de questionnement… sans oublier bien sûr la capacité à définir un objectif concret, réaliste vers lequel fédérer l’équipe.

Conduire le changement, c’est faire passer d’une réalité opérationnelle à une nouvelle réalité opérationnelle. Il existe une multitude d’outils consacrés à la conduite du changement. Le processus ci-dessous me semble parfaitement adapté à tous les changements que j’ai vécu et que j’ai eu à conduire dans ma carrière. Je le partage donc avec vous :

1-      Il est tout d’abord indispensable de bien saisir la réalité actuelle que vous vivez, que vivent vos équipes. La réalité qui risque d’être heurtée par le nouvel environnement. Pour exemple : rappelez-vous de la culture papier vécue dans toutes nos entreprises avant l’ère du digital et de la gestion informatique des documents.

2-      Ensuite il s’agit, petit-à-petit, de faire percevoir le problème, le nouvel environnement qui se profile, pour que naisse en chacun la conviction que la réalité d’aujourd’hui n’offre pas de réel avenir en l’état. Une communication régulière et ouverte est appropriée.

3-      La suite implique de modifier les manières de penser et de faire (par la formation par exemple, les nouvelles procédures…).

4-      Ensuite il s’agit de mettre en œuvre sur le terrain et cela peut s’avérer délicat, fastidieux, avec des risques de retour en arrière ou pire ! de doublon ! Lire pour cela l’anecdote en suivant CE LIEN. Un manager présent, à l’écoute, « supportive » facilitera cette phase.

5-      Enfin, ces nouvelles façons de faire devrontdevenir des habitudes et surtout surtout être suivies par le plus grand nombre de façon à devenir la nouvelle réalité opérationnelle de votre entreprise, de votre établissement (boucler 5 vers 1).

Il s’agit donc d’une check-list très utile en 5 points, à boucler absolument, reprise ci-dessous sous forme de schéma.

 

Des exemples concrets seront abordés vendredi lors du salon VEM5. Nous aurons également l’occasion d’en reparler.

Pour conclure cet article, il nous reste bien sûr à affirmer que tout ceci est bien joli, mais que dès que l’humain s’en mêle, tout se complexifie. Les meilleures capacités relationnelles peuvent se heurter aux résistances, aux émotions… Nos prochains articles seront donc consacrés aux sujets suivants :

  • Les manifestations de résistance au changement
  • La part des émotions dans un processus de changement
  • Le manager-coach

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L’entreprise de demain

entreprise de demainAujourd’hui, je partage avec vous l’interview du prospectiviste belge, Marc Halevy, qui nous conforte dans le fait que nous sommes sur la bonne voie quant à ce que nous offrons aux entreprises d’aujourd’hui et de demain.

J’en cite ici quelques extraits :

L’entreprise de demain est dans un monde d’une très très grande complexité, où tout interagit avec tout tout le temps.

C’est un monde parce qu’il est tumultueux, qui va favoriser les petites structures, souples, rapides, intelligentes, et qui au contraire va mettre à mal les grandes structures, hiérarchiques, rigides.

On va de plus en plus vers une économie qui va se démassifier , l’économie de demain est une économie de micro-niches avec des produits très très adaptés, avec des solutions quasiment sur mesure.

Il s’agira à la fois d’être de petite taille ET dans un grand réseau.

Faire tout seul c’est pas possible ==> entrer dans une logique de réseaux, une logique de collaboration.

VOIR L’INTERVIEW : http://www.youtube.com/watch?v=EABUrnB2JGs

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